“賭徒”破局

來源：時間：2008-01-06 18:17:24

　　35梁慶德
　　格蘭仕集團有限公司董事長
　　
　　綜合得分：700
　　單項最高排名情商 28名
　　單項最低排名感召力 33名
　　單項最高得分影響力等兩項 190分
　　單項最低得分變革力 170分
　　雖然70歲高齡且退出企業實際運營許久，但梁慶德還是證明了自己一直都是家電業中最具影響力的主角之一。不過，格蘭仕在空調業的現狀，又讓人認識了另一層含義：家電業沒有救世主。
　　不知道從什么時候起，梁慶德的“雅稱”從“價格屠夫”悄悄改成了“價格賭徒”。稱謂的變化反映的是格蘭仕經營思想的變化。
　　自1992年從羽絨行業轉行進入微波爐行業起，格蘭仕就一直憑借著一個簡單而又致命的理念與對手競爭：總成本領先，并把這一簡單的理念發揮到了極致。2005年，信心百倍的格蘭仕正式進入了空調行業，意欲故伎重演。
　　但是，此時的空調行業的競爭態勢與當年格蘭仕進入微波爐時有了巨大不同，行業內集中了據稱是國內一流的家電企業，包括海爾、格力、美的、TCL等等，整個行業內的競爭早已經達到了白熱化地步，整個空調行業也早已經進入了成熟期，走入了細分制勝、渠道精耕的時代。
　　加之，2005年以來原材料的持續上漲，使得幾乎每個空調企業應對成本的壓力都陡然增加。
　　在這樣一個大背景下，格蘭仕的“總成本領先戰略”似乎只是攪了一趟混水，并沒有掀起大風大浪。格蘭仕空調雖經努力，最后也只能無奈進入“二、三流”品牌之列。
　　現實的壓力使得格蘭仕不得不再次加強在空調領域的計劃，梁慶德就曾表示說，格蘭仕要以賭的心態去拼搏，不僅要賭錢，更要賭命。其“賭徒”的“雅稱”也因此而聞名于業內。
　　在梁慶德的“賭命”的姿態下，也就有了現在看起來相互矛盾的一系列舉措：2006年初，格蘭仕高調宣稱要通過現代流通渠道的變革，使格蘭仕搭上飛速發展的快車道。換言之，格蘭仕即將與各個連鎖渠道商全面合作。與此同時，格蘭仕內部也開始了全面放權，分離出了微波爐、小家電、空調三大專業銷售公司，相互獨立運作。
　　搭上連鎖渠道快車的格蘭仕確實在2006年度獲得了長足增長。在帶來誘人銷量的同時，格蘭仕突然發現，原來隨著連鎖渠道帶來的還有越來越高昂的銷售成本，更多的應收貨款以及越來越低微的利潤，還有越來越少的現金流。
　　幡然醒悟的格蘭仕之后又把渠道的主攻方向調整到了三、四級市場，將采取與各地區域經銷商合作、合資成立銷售公司的方式，深耕縣鄉鎮級渠道市場，其中，建一千個格蘭仕“家電生活館”成為了其重中之重。
　　隨后，為了強化“下鄉的力度”，格蘭仕又重新收回了原來放出去的權利，將微波爐、空調、小家電等三家相互獨立的銷售公司重組成為了格蘭仕（中國）銷售公司。
　　先是一頭扎進了現代渠道，而后又投入了傳統渠道的懷抱；先放權，緊接著又集權。一前一后相互矛盾的兩個做法，足以表現格蘭仕希冀在空調領域急于求成、一蹴而就的心理。
　　俗話說，企業的特質從一定程度上反應的是企業家的特質。從進入空調行業開始，格蘭仕就企圖像微波爐那樣，一步取勝。但是，包括梁慶德在內的格蘭仕高層對于整個空調行業現狀的低估，以及之后為了破局而急于取勝的浮躁心理，為格蘭仕日后的發展埋下了深層次的隱患。
　　不過，如果純粹看待格蘭仕的“下鄉”與權利重新集權，我們寧可把這個當成是一次格蘭仕務實精神的理性回歸，其中精耕細作的成分多了，“賭徒”的心態少了。
　　
　　37姜建清
　　中國工商銀行行長
　　
　　綜合得分：690
　　單項最高排名感召力 30名
　　單項最低排名變革力 36名
　　單項最高得分影響力 190分
　　單項最低得分變革力 150分
　　與50位上榜CEO相比，姜建清排名比較靠后，從推動上市開始的工行改革，或許是他影響力得分較高的一個原因。
　　馬拉松的開始
　　作為中國最大國有商業銀行——中國工商銀行的行長，姜建清身上一直有一副無形的擔子——必須推動這個資產總額高達5.7萬億元的金融航母一直前進。
　　讓這位黝黑、強壯，偶爾露出一點上海口音的金融家略感輕松的是，中國工商銀行于2006年10月27日順利在上海和香港兩地上市，兩市合計籌集資金總額超過130億美元。但是，這僅僅是工商銀行總改革的開始，姜建清認為，相比于上市,法人治理結構更重要。
　　長期以來工商銀行承擔的大量政策性任務和轉制成本已經拖住了其前進的步伐，加之內部混亂的管理，這些問題并不是一朝一夕能徹底解決的。姜建清一直強調，“這將是一場徹底的革命，需要持續不斷地努力，是跑馬拉松的工作。”一手卸包袱，一手抓利潤是其推動工商銀行前進的最重要措施。
　　
　　38劉長樂
　　鳳凰衛視主席兼行政總裁
　　
　　綜合得分：590
　　單項最高排名情商 31名
　　單項最低排名感召力 44名
　　單項最高得分情商 170分
　　單項最低得分變革力等兩項 130分
　　相對于較高的情商，劉長樂的變革力和感召力略顯得低了點。
　　鳳凰在飛
　　1996年，在商業領域已經小有成績的劉長樂創辦鳳凰衛視時，市場生存空間是狹窄的。規范化的商業媒體與相對封閉的不規范市場的矛盾、低成本運作與高品質節目需求之間的矛盾；觀眾的需求和愿望與政府的法律和管理之間的矛盾，是他不能不面對的。
　　十年過后，以“向世界發出華人媒體的聲音”、“拉近全球華人的距離”、“構建兩岸三地橋梁”為目標的鳳凰衛視，在沒有路的地方殺出一條血路，取得了成功。
　　雖然鳳凰還僅是一個年收入只有十多億的電視臺，但是，他的報道已經引起了西方媒體的注意，并被多次引用；他的許多欄目已經被眾多其他媒體效仿。他不但為華語媒體在世界開辟了話語空間，同樣在中國的傳媒界拋下了一塊石頭。
　　2006年，最讓人關注的莫過于中國移動入股鳳凰衛視這一事件。此次中國移動入股鳳凰衛視，不但使劉以37.52%的股份成為鳳凰衛視股份的最大股東，而且鞏固了其在董事會中的控制地位，也為鳳凰衛視在新媒體領域預留了席位。
　　然而，比這些更有意義是：劉用自己的一種使命感，帶領鳳凰一次一次地挑戰官方新聞的底線，鳳凰的強壯，使得這種空間會變得越來越大。
　　
　　38尹同耀
　　奇瑞汽車有限公司董事長兼總經理
　　
　　綜合得分：590
　　單項最高排名影響力等兩項 36名
　　單項最低排名情商 42名
　　單項最高得分影響力 180分
　　單項最低得分情商 140分
　　憑借勇氣和執著，尹同耀讓奇瑞成為了中國自主汽車品牌的旗幟，也獲得了較高的影響力、變革力得分。
　　放眼海外的遠見與決心
　　與李書福個性張揚、做事高調的風格不同，尹同耀在更多的時候不愿意把自己暴露于眾目睽睽之下——“（出名）我是為了增進銷售，沒有辦法的。”
　　但是，尹同樣是勇敢的、執著的。當初在選擇奇瑞以何種方式“出生”時，因為固執地堅持合資要“以我為主”，最后將自己陷入了大困局。現在，已經走出困局的奇瑞雖然還有太多方面需要提高，雖然還像從前一樣，并不排斥合資方式，但“絕不做任何一家跨國公司的附庸”的立場也依然沒變。
　　2006年，關于奇瑞最多的消息應該是出口數據。不久前奇瑞對外宣布，今年出口將超過5萬輛，這一數字占到了中國轎車出口總量的50%。
　　為了擴展海外市場，2006年，奇瑞便先后與俄羅斯、印尼及阿根廷等地公司合資建廠，將觸角伸到了世界各地。除此之外，奇瑞也正在著手為美國戴姆勒-克萊斯勒公司代工生產經濟型轎車。
　　