家得寶“第二春”的五大秘訣

創業于上世紀70年代的家得寶(Home Depot)1989年就超過了有37年歷史的Lowe’s,成為美國最大的家居用品零售商。今天它已成為美國僅次于沃爾瑪的世界頂尖家庭家居用品零售商。2005年《財富》500強中,家得寶位列34位。
但是如同很多業務迅速膨脹的大公司一樣,進入2000年以來,家得寶遭遇了市場無情的變化,以及巨額銷售趨于飽和帶來的困境。跟老對手Lowe’s相比,家得寶的股價從1999年12月的$67下跌到2003年1月的$20,讓人擔心的事仿佛要發生了:龐大的家得寶要未老先衰了嗎?
幸運的是,公司的創始人馬庫斯和布蘭克敏銳地察覺到了這一點,他們毅然決定將他們一手創辦并管理的公司交給職業經理人來操作。通用電氣高層主管羅伯特·納德利成為了他們瞄準的目標。
事實證明,GE不僅成就了韋爾奇,也同樣訓練了一批帥才。2000年羅伯特·納德利加盟家得寶成為CEO。他帶領家得寶的員工根據市場的敏感性,把市場的變化作為變革的動力,以非凡的勇氣和實力開始了一系列變革,使龐大的家得寶展現出了一種小企業才有的活力。而憑借其雄厚的資源,家得寶同時呈現了小企業沒有的穩健和創造力,并在市場上創造了更大的影響。
5年后的今天,無論你站在家得寶傳統的倉儲店,還是它在紐約曼哈頓高檔商業街的新店,你都感到家得寶變年輕了,充滿著活力。近日家得寶公布的數字使業界和華爾街都為之震驚,公司確定2005財政年度的銷售增長9%～12%。這些變化讓人不禁發問,家得寶再次煥發青春活力的秘訣究竟在哪里?

組織構架的調整

家得寶在20多年發展中對組織構架變革的經歷,告訴我們它是隨著市場的變化和企業發展的不同階段進行調整的。雖然其組織構架的調整,特別是中央集權制和分權制的轉換是一個系統工程,要花費很大的成本,但從整體發展來看,卻是非常值得的。
家得寶認為:當市場提供的創新機會特別多的時候,分權制更好,因為它能發揮一線管理者的積極性和主觀能動性,去根據市場的要求創新實踐,靈敏地抓住市場的機會。而當市場趨于理性,提供的創新機會較少,運營模式同時趨向成熟的時候,就要求總部集權,對外以更標準更統一的形象出現,對內則統一來降低成本。同時更為重要的是,當一個企業隨著市場的變化要策劃做出一系列綜合決策的時候,總部的集權可以調動各種資源,可以調度每一個實施計劃,可以增強執行力,使決策層的策略可以暢通地貫徹到市場的最前沿。

門店形態的多元化發展

加快新店開發力度,是連鎖零售業業績得以擴張的通常手段,家得寶也不例外。它的擴張速度是驚人的,在已擁有1940家店的今天,它還在以平均每天一家的速度向新市場擴張。而當它的競爭對手不折不扣地迅速克隆新的倉儲門店同它競爭的時候,家得寶卻敏銳地捕捉到了市場信息,開始了新的嘗試。
在大力發展以DIY(自己組裝)為特征的品類集約的倉儲式大賣場的同時,近些年,家得寶根據不同地區的市場特征和新的消費需求,在美國各州的中心城市開設了以設計為主導,以BIY(自己買建材,請專業人士施工)為特征的品牌集約的EXPO(展覽會)設計中心店。在紐約、芝加哥等大的商業城市,針對高檔公寓房客戶、生活節奏快的白領人士和城市時尚消費群體,家得寶開設了結合綜合倉儲與設計中心特點的新型門店。這些門店更注重設計,運用很多“展覽會”中的要素,注重實用的建材基礎類商品,以品類集約的方式展現。而倉儲式大賣場要素的運用,使得精致的門店透出新經濟時代的時尚感,體現了家得寶注重服務的營銷理念。
近些年,家得寶對新型店嘗試的步伐始終沒有停歇過。隨著越來越多的女性參與到家裝裝潢活動中,家得寶推出了清潔明亮的店堂,這比傳統倉儲感的門店更能
吸引女性顧客。

改變單一的DIY

幾十年來,家得寶就是隨著DIY發展起來的,它是家裝改建業DIY的鼻祖。但是隨著時代的變遷,美國年輕一代已不熱衷于DIY,他們需要在購物的時候購得更多的服務。面對這樣的市場需求,家得寶幾乎在所有的門店都推出安裝、維修、送貨上門的服務。購完商品,自己不愿或不會安裝的,消費者只要撥打統一的安裝電話,或是在門店填妥安裝要求,或上網申請,家得寶就會派專業施工人員上門安裝。但家得寶并不是放棄了DIY,而是進一步將DIY推向了DIY+BIY+CIY(自己創造設計裝修風格,請專業人士施工)的新時代組合。同時這種創新發展也為家得寶帶來可觀的銷售增長,“家庭安裝服務”在2005年整個第二季度增長28%。

全力改造IT

在零售連鎖公司中,IT扮演著重要的角色。在相當長的一段時間里,家得寶非常依賴自己開發的系統,認為這個系統最適應其獨一無二的組織構架、流程與運營模式。但是隨著公司深入地擴張,從組織構架起各項改革的推進,原先的IT系統在支撐這種擴張和改革時,成本變得居高不下。在過去20年的發展中,這種缺乏用數據管理的弊端還未充分顯現,但是隨著新經濟時代的到來,家得寶原先的IT系統就明顯顯示出老態來。
為了配合整個機構的改革, 2002年家得寶投資10億美金對IT系統進行全面改造,跳出自己開發的模式。這個改造包括:網絡升級,置換超過10年的POS系統,安裝自助結算柜臺,IBM銷售及勞動力管理數據庫,價格最優化軟件,SAP財務軟件,ERP,無線掃描系統,以及其他新的價格核對和收據查詢服務軟件設計。在以IT系統改造為基礎的同時,家得寶還投資77億美金對門店進行現代化改造。

超越核心品類的商品整合

家裝業在其二十多年發展過程中形成了成熟的核心品類,這些核心品類穩固地支撐著各公司龐大的銷售。為了在超大規模的銷售上持續增長,家得寶除了和其它競爭者一樣,不斷更新擴充核心品類的品種,尋找核心品類產品在海外市場更多的直接采購機會,還大膽根據近年市場發展尋找超越核心品類的產品。比如:根據女性顧客在消費中占主導地位增加的特點,引進了家居軟飾產品;根據家電銷售趨旺的特點,大量引進高科技含量的廚房家電;在市場消費熱點以涂料取代墻紙的情況下,家得寶果斷宣布停止墻紙和相關產品的銷售。這種變化立刻在市場上得到了回報,家得寶廚房電器銷售因為新的產品不斷上架,持續快速增長,銷售份額在2005年第二季度增長了8.8%。過去家得寶把大型電器用具看作是一種邊緣品種,但現在它已是美國第三大電器用具零售商。
為了彌補公司非傳統核心品類商品上采購和銷售經驗不足的劣勢,家得寶充分發揮大企業資源豐富的優勢。一是兼并收購在專業建筑商務領域重要的供應商,使其成為家得寶供應鏈中的一部分,并通過這種方式擴大公司的產品線,進軍新的市場,提高公司專業渠道的采購能力。二是積極同大品牌供應商聯合,充分利用供應商的優勢。例如:隨著家用電器在門店中的銷售開始上升,家得寶同LG公司全面戰略合作,在其美國所有門店、EXPO和網站上銷售LG的商品,包括洗衣機、冰箱、洗碗機、空調、微波爐和微波灶具。