如何找到下一任CEO?

為“繼任者”須煞費苦心

作為一項治理職責,首席執行官的繼任問題對于董事會而言最具挑戰性。但是,繼任問題通常又牽扯到很多因素。我們看業績杰出的公司,往往能在管理發展、全公司范圍的職業規劃和績效評估體系上做得很出色。
領先公司已經認識到:組織內部不同層級的管理發展十分重要。盡管發展計劃通常由人力資源部門進行協調,但是我們不應當把它視為純粹的人力資源問題,而是重要的公司治理問題。公司必須注重規劃優秀職員的職業發展,確保未來的領導人獲得必要的廣泛經驗。
在那些管理有序的公司,董事會成員會逐個審核優秀管理核心人員的發展進度和職業規劃。而對于其他職員,董事會則根據反饋概況來了解他們的發展進度和人力資源績效評估結果。通常公司會實施相關政策,規定高級管理職位的候選對象應該廣泛發展的經驗,其中,可能包括全球市場經驗、熟悉職能部門及業務部門的角色等等。評估管理人員的潛力時,其履歷多樣性很受青睞。
另一項重要舉措是創造機會,讓董事會成員實地了解高級管理人員和未來“領導之星”在專業和社會事務方面的能力。
最終,公司在制定強有力的繼任計劃時,應當建立綜合績效評估體系。該體系考察范圍應超越常規的財務和管理績效,向深度方面拓展。由此,在績效評估方面出現了“平衡記分卡”方法——該方法通常和管理目標及浮動薪酬聯系起來。如果管理人員一味追求盈利目標而忽略公司其他要求,人力資源部能夠據此迅速地發現其對組織的潛在傷害。

依據情境關注領導力

很多由于業績不佳而離職的首席執行官,在其任職初期卻往往被評估為業績優良。某位高級管理人員在穩定的市場環境中表現出了優秀的戰略實施能力,一旦競爭環境和業務吸引力發生根本性變化時,他還能保持優秀的業績嗎?此時,“全速前進”或許帶來更大的麻煩。理想的首席執行官能夠依據市場環境,超越自身角度而確定戰略方向,充分考慮股東利益。
盡管履歷多樣性被認為是挑選首席執行官的前提條件,但仍然存在其他方面的要求。首席執行官繼任初始就應確認公司面臨的主要挑戰,從而確定對領導者能力的要求,隨后按圖索驥,從公司內部或外部尋找最適宜的人選(參見下表)。

有些傾向于從公司外部挑選首席執行官的董事會,他們關注的領域往往過于狹窄,僅在業內或少數幾家著名的學術機構挑選候選人。然而,當今市場日趨融合交匯,高層管理人員都在超越原有領域——有些最成功的首席執行官此前根本對即將從事的行業一無所知。董事會應當克服障礙,從更加廣泛、多樣的行業領域中尋找首席執行官人選。

避免間接傷害

如果首席執行官繼任流程管理混亂,可能會影響到公司形象。繼任流程除需充分考慮股東和董事會成員的觀點外,還要考慮其他利益方的觀點,包括:內外部候選對象、財經媒體和公司職員。然而,在保密方面也需要十分謹慎,并且對待落選的候選人應很小心。必須嚴格遵守保密協議,否則候選對象目前的雇傭職位和前景可能受到不良影響。
在實際確認候選對象并進行初期接觸時,一定要格外謹慎。開始聯絡前,應當通過公開的信息和必要咨詢,根據職位要求嚴格比較候選對象。保密性是最重要的。一旦建立了聯系,職位信息不應被泄露出去,除非候選對象表現出強烈興趣。
良好的候選對象管理需要具備兩個要素:整合流程中的清晰溝通,以及關于決策思考的適當反饋。在溝通中,延誤、猶豫不決或前后矛盾將是有害的。
此外還須注意,不能忽略那些從名單中刪除的候選對象。通常,公司已經認識了外部候選對象,因此,要維護好彼此間的關系并相互尊重。而對于落選的內部候選對象,也應同樣處理。如果候選對象認為提名標準十分客觀,尤其當他們被充分告知最終決策的理由、以及他們未來的角色和前景時,公司留住有價值的管理人員就會機會大增了。
良好的公司治理與政治體系不同,任命新首席執行官的時候不能對管理團隊進行大換血。豐厚的薪資有助于留住這些有價值的雇員,但是僅僅依賴于這一點是不夠的,董事會必須不斷激勵他們。未來遠沒有確定,短期內也未必能立刻找到合適的新首席執行官,有時就不得不求助于前一輪中失敗的候選對象。這樣的事不鮮見,過河拆橋會使尷尬情形更加棘手。
最后,要謹慎管理內外部信息披露。大多數雇員樂于跟從新任首席執行官,如果在提名流程和過渡階段開展良好的溝通,必將有助于未來局面的控制。大公司們均應明白:財經媒體不會滿足于“無可奉告”的托辭。最佳的辦法是,將信息披露事務交給富有媒體經驗的公司高層官員處理,讓他們僅披露非保密性或非限制性信息。

協助新任首席執行官

對于首次擔任首席執行官的人而言,這個職位絕不僅僅意味著職務提升。它意味著全新的責任和決策范圍、成為公司的凝聚力、上升到全新而獨特的優勢地位。新任管理人員可能樂于接受指導,尤其是關于董事會關系和其他治理事務方面的指導。董事會應當考慮新任首席執行官是否需要接手治理責任方面的指導或協助,或者考慮將部分管理職責委派給其他相關人員。首席執行官角色具有一定程度的靈活性。根據公司需要或新任首席執行官的經驗,董事會應準備過渡性甚至永久性承擔部分責任。
除了根據具體情況調整首席執行官角色,董事會還應協助他了解組織狀況和競爭環境,審核財務計劃,并設定切實可行的首席執行官議程。如果提供的協助有限,但卻試圖快速開展行動,結果可能導致舉措不當,并且難以獲得組織成員的認同。最重要的是,將會影響未來戰略調整的靈活性。另一方面,行動過緩可能會喪失新官上任的寶貴驅動力。而最糟糕的情況是新任首席執行官無所作為,這將嚴重削弱他的可信度,導致組織渙散。
大多數公司希望新任首席執行官在任期之初虛心了解公司的情況。但是,短暫的學習期結束之后,新任首席執行官被期望能夠制訂一整套深思熟慮的戰略,并按優先級排序。根據科爾尼的研究經驗,公司應當準備指派內部和外部的特定人員,協助制定新任首席執行官議程,以此作為溝通平臺以及整個組織的路徑圖。

確立繼承人的特殊挑戰

如上所述,首席執行官的角色不應是一成不變的。分散首席執行官的部分運營責任,從而使他更專注于戰略和機構關系,當是明智之舉。公司一般通過任命首席運營官來實現這一點。然而,首席運營官接手大部分運營事務后,并不等同于首席執行官繼任人的過渡性安排。后者需要更加慎重的決策。相關調查表明,在預定為首席執行官繼承人的首席運營官之中,僅有一半最終接手該職位。任命繼承人通常會導致態度轉變和關系惡化,在過渡階段尤其如此。董事會必須特別關注繼承人任命,注重協調在過渡階段中管理團隊成員之間的管理責任。

該讓獵頭扮演的角色

目前,獵頭公司廣泛參與到首席執行官繼任流程中。他們不僅協助識別和甄選候選對象,而且在整個流程中提供咨詢意見,直至最終完成任命。繼任流程必須考慮不同利益方的需求和敏感性,經驗豐富的獵頭公司在這方面能夠提供非常寶貴的意見。
一旦決定從外部尋找管理人選,很多公司寧愿延請獵頭公司充當第三方中間人。有些候選對象可能不愿同未來的雇主進行直接坦率的對話,但卻樂意對獵頭公司開誠布公。而且,公司領導層對自己從他方公司“挖角”的做法也會感到不自在。
就像其它商業領域聘請咨詢顧問一樣,人們認為獵頭公司提高了首席執行官繼任流程的客觀性。客觀性和專業性是在候選對象反饋中經常提到的要素。
獵頭公司具備豐富的專業知識,能更好地評估人員能力,并發現他們同最佳標準之間的差距,因此經常受邀開展公司管理高層的評估。經驗豐富的獵頭公司顧問都知道:高級管理職位的候選對象必然擁有很多上文描述的領導能力以及成功的履歷記錄。所以,獵頭最重要的目標是確認該候選對象是否缺乏目標職位所需的某項關鍵領導力。其實,候選對象的落選通常是因為他們缺乏某項特定的能力,而不是因為他們的總體領導能力不合格。
當今獵頭公司評估管理人員的方法頗為直接。評估人員的資歷和經驗非常關鍵。在根據主要商業舉措評估適宜的人選過程中,評估團隊成員必須能迅速把握戰略意圖和急迫性,從而在規定的時間內提交評估結果。此外,被評估的管理人員應重視評估人的客觀性和專業性。當被評估人并不了解該機構(如商業收購)時,這一點尤其重要。(全文完)