好胃口從何而來?

從18世紀的亞當•斯密,到在中國經濟學界享有廣泛聲譽的“京城四少”,再到毀譽參半的郎咸平,無數專家學者和企業家對多元化越來越表示深惡痛絕。更有數據指出:多元化投資的成功率僅為5%左右。
在傅軍看來,多元化和專業化只不過是不同的戰略選擇和投資操作手法,其本身并不能成為判斷是非、優劣的根據。“關于多元化和專業化哪個更正確的論爭,也許本身就是一個偽命題。它們都是資本在特定的市場環境中尋求其最大增值的途徑而已。在世界500強里,多元化占了30%以上的比例。中國民營企業的500強,多元化的比例也是40%～50%”。

而在接受記者采訪之前,許君奇首先就問了記者一個問題:“你對多元化怎么看?”言下之意似乎是:倘若記者對多元化采取先入為主的批判態度,他再講新華聯的實踐就沒有意義了。
新華聯為什么要堅持多元化?傅軍自有其一二三四。

避風險:“李嘉誠只做地產也不成”

新華聯的主營業務之一是房地產。“‘國六條’出臺以后,銀監會的文件也下來了,原則上不能給商家貸款。所以北京市規委不審批,已經停了3個月了。我們有的項目開了一半,現在等著呢,著急。如果你只做房地產,現在你就頭疼得要命。我有一個體會,什么產業都有高潮,也有低潮。我們做幾個產業,不管什么時候,總有一兩個產業是賺錢的。所以,我覺得搞多元化的確能夠在一定程度上規避企業的經營風險”。
房地產市場的發展受宏觀調控影響很大。新華聯的房地產項目遭遇“寒流”也不是第一次了。上個世紀90年代后期,在宏觀調控的大刀之下,新華聯幾乎所有地產項目都遭遇了不同程度的危機。就在地產處于低谷的時候,酒業卻捷報頻傳,特別是金六福給新華聯賺回了大把銀子,使新華聯順利渡過了難關。“如果李嘉誠只做地產,他可能也扛不過地產的深冬。”傅軍說。
再如2003年,突如其來的“非典”使很多行業近乎癱瘓,新華聯所涉足的一些行業也不例外。由于人們不敢外出就餐,幾家酒店的經營業績出現了嚴重下滑,金六福的銷售也劇減。好在新華聯還有多個行業不但沒有受到影響,在“非典”過后還出現了持續熱銷的局面。這一年,新華聯的整體經營業績繼續保持了40%以上的增長速度,年營業收入由35億元上升到50億元。


搶商機:“沒想到,但擋不住”

哈佛商學院教授TarunKlanna和KrishnaPalepu通過對印度和中國等發展中國家進行實證研究后指出:專業化戰略比較適合成熟的市場環境,但多元化則更適合新興市場。原因很簡單,因為新興市場的市場環境不成熟,很多行業都存在著賺取高額利潤的機會。
傅軍對此深有體會。
傅軍本人原來并不懂陶瓷和化工,連他自己都沒想到他就做了陶瓷和化工,“現在我可能都成了半個專家了”。
同樣,在1996年,軍工企業剛向社會敞開大門,新華聯就果斷出手,投資2000多萬,與解放軍7319工廠合資,涉足汽車制造。后來,日本三菱汽車見有利可圖,也插足合資,組建長豐汽車公司,聯手打造獵豹越野車。如今,獵豹越野車已多年穩居行業第一品牌的地位。
2003年6月,傅軍聽說城市公用事業要向民營企業開放以后,就立馬進入了城市管道天然氣這個能長期穩定獲利的行業。“我也沒有想到我會干天然氣,但是擋不住。我想,企業一定要考慮可持續發展,就是你能不能做一些長期的投資。城市管道天然氣業務不是一年的業務,是幾十年甚至一百年的業務,所以這是一個非常好的產業。而且現在有一個好政策,就是每戶可以收一定的開戶費。把開戶費拿回來,城市鋪管網的錢、建氣站的錢都夠了,以后還可以賺差價。我進入這個城市以后,經營權就給我了。我把管網一鋪,別人不可能再來鋪管網。”新華聯從地產項目中調撥3個億來做20個城市的管道天然氣項目,現在已經做了13個了。傅軍告訴記者,最近有幾個城市他都在談,“我后天就要到拉薩”。
新華聯很早就開始做白酒了,金六福就是新華聯委托五糧液OEM的產品。現在,五糧液甚至把自己的一部分產品讓金六福酒業來銷售。但這兩年傅軍看到了葡萄酒的增長潛力,于是很快控股了香格里拉•藏秘及通化葡萄酒。此后,“酒癮”越來越大的傅軍又搞了一個香格里拉葡萄酒,并在云南、秦皇島、蓬萊建了三個現代化的葡萄生產基地……
按傅軍的話說,“一不小心,又進了一個產業”。多次的“不小心”,新華聯就進入了多個產業,而新華聯目前所進入的六七個產業之間,基本沒有大的相關性。
新華聯對產業機會的不斷突進和把握,也招致了一些人士的質疑。有記者就曾在分析新華聯高層的背景后,指責傅軍是“關系資本家”。不過,也有意見認為,“在全球經濟一體化的今天,高明的企業家就是要努力整合全球資源為我所用”。

快速擴張:“‘快’是核心理念”


通過多元化經營,企業可以通過少量的資產,盤活大量的存量資產,或在新的領域進行開發。
單一市場的容量畢竟是有限的。在有些行業中,企業如果只專注于一個行業,行業增長空間的限制必然會限制企業的發展空間,到了一定程度就很難做大。“方正為什么會走向多元化?因為他們發現,起家所依靠的激光照排系統,即使占領整個中國市場,也只有100億的規模。他們并不滿足于這樣一個相對狹小的市場。”新華聯一位高層說。
專業化也能做大,但在中國,只要行動足夠快,通過多元化做大的時間更短。正是基于這樣的認識,在記者見到的一本由傅軍署名的小冊子中,“以小搏大”和“以快打慢,速度制勝”被作為基本經驗,寫進了《新華聯集團十大核心理念》之中。
事實上,新華聯通過“走快棋”嘗到了不少甜頭:當傅軍還在馬來西亞淘金的時候,賺到了一兩千萬的原始股本,就投了幾百萬在房地產上。這次投資讓他實實在在領會到了什么叫“不搞房地產不發”。之后,如上所述,新華聯控股華瓷和東岳化工也都是以小搏大、速度制勝。

優勢嫁接:就“近”借勢

按照資產利用理論,多元化能充分整合內部資源,實現優勢嫁接,避免能力過剩的浪費。即便是非相關多元化,也可以形成資源利用的協同效應。通過對新華聯案例的深入剖析,記者發現:新華聯在企業資源整合的實踐中,沒有拘泥于一種方式,而是依據不同的企業特點,進行不同的優勢組合。
在新華聯內部,也存在個別的產業相關度。比如:金六福和香格里拉,兩者的營銷渠道就存在很大的相關性。在金六福酒業收購香格里拉酒業之后,新華聯就利用了金六福龐大的白酒銷售網絡,對香格里拉干紅進行強勢銷售。而渠道的容納能力畢竟是有限的,同樣是收購通化葡萄酒,新華聯就沒有利用金六福的渠道,而是從文化和機制上進行移植,并重組現有渠道。這是營銷優勢嫁接的例子。再比如:揚子皮卡和獵豹越野車都屬于汽車行業,新華聯投資揚子皮卡之所以能使之迅速起死回生,就是利用了長豐獵豹的品牌效應和技術資源。
走筆至此,忽然想起一件小事。采訪中,記者曾跟新華聯助理總裁肖文慧開玩笑:新華聯做的產業那么多,從住的房子,到行的汽車,到請客吃飯的酒店,再到送禮用的酒或陶瓷,新華聯內部幾乎可以自給自足了。肖文慧一笑。
新華聯進入的大產業并不相關,但發展至今,在一些產業內部已經自然產生了某種程度的關聯。繼續不相關下去,最終是否會產生廣泛意義上的相關呢?


摘自：《中外管理》2006年12期　作者：