中國家電企業 十字路口的抉擇

家電企業的榮辱盛衰,系于一個核心命題,即對“流通領域”的理解。

進入21世紀,中國家電企業普遍出現虧損,邊際利潤為負值,無法保持盈利增長的勢頭。可以肯定,所有企業都走到了十字路口,原來的成長路徑已經走到盡頭,原來的經營模式已經失效,原來的營銷招數已經失去價值,所有企業都面臨新的戰略選擇。
過往的歷史表明:家電企業的榮辱盛衰,系于一個核心命題,即對“流通領域”的理解。面對未來關乎前途和命運的抉擇,中國家電企業對此必須有所警覺,必須關注流通業態的變化,以及商業資本的成長。

從1984年說起

1984年,當時的電子工業部指定:京津滬為彩電生產裝配基地,陜西省為彩色顯像管生產加工基地。從那個時候起,各地企業在當地政府的幫助下,“盲目引進、一哄而上”,大規模引進彩電生產線,截至1986年,彩電生產企業達到75個。中央及其電子工業部為了控制地方政府不得不控制彩色顯像管的配置,以及流通渠道和銷售價格,同時,也削弱了市場配置資源的功能。
1986年,受價格管控體系的影響,彩電生產量大滑坡。1988年,國家允許各地浮動20%,結果引來了“倒爺”;1989年,國家為了制止“黑市交易”再度控制流通體系和價格,導致“生產和需求”的同時萎縮。可見,流通領域的障礙,一開始就伴隨著彩電乃至家電業的形成和發展。只有那些能夠突破流通領域障礙的企業,才會有后來的迅速發展,其中最著名的企業就是四川長虹。
針對日益嚴重的產銷矛盾,1989年8月,四川長虹在國家沒有放開價格控制的情況下,率先大幅度降價促銷,每臺彩電平均降價350元。引發連鎖反應,許多企業跟進降價,沖擊了國家的價格管理體制。緊接著1991年再度掀起降價浪潮,最終突破了國家價格體制和流通體制的束縛,促使國家轉向“間接調控”,轉向依靠宏觀政策的引導,扶植優秀企業,限制效益差的企業,合理配置社會資源。
國家放開市場或流通領域后,家電企業沒有別的選擇,只有降低單位產品的成本,只有繼續降低售價,這是生產企業惟一可控的因素,以吸引眾多分散的商家分銷自己的產品。結果,導致彩電業產能不斷擴大,每年凈增250萬臺;從1990年的1000萬臺,增長到1996年的2500萬臺;導致生產企業之間的激烈競爭。

長虹的崛起

生產企業之間的競爭,必然圍繞著“流通過程”進行。四川長虹的崛起,在于懂得“大量生產必須以大量銷售為前提”。長虹從90年代初就著手尋求和流通企業的合作,其中有鄭百文和武漢工貿。長虹一開始就意識到:當時的商家或商業資本很弱小,承受風險的能力有限,具有明顯的投機色彩。為了吸引商家,使其有利可圖,長虹必須擴大經營規模,降低單位產品的成本;進而,使商家能夠獲取“大進大出”或“大規模交易”上的好處,所謂“薄利多銷”。
按照“大進大出”的思路,長虹與鄭百文找到了雙方的利益結合點,結成“廠商”之間的所謂聯盟。具體操作辦法是:由“鄭州建行”向長虹出具承兌匯票;到承兌日,鄭州建行向長虹支付現金。鄭百文不需要即期支付現金,可以把長虹彩電大規模轉手批發給中小商家或經銷商;為鄭州建行回收現金,為自己賺取商業利差。
長虹與鄭百文的聯盟,可以說是一種創舉,使長虹產品順利地進入“流通領域”,一夜走紅,銷售量迅速飚升。1997年,長虹彩電實現產銷量660萬臺,其中鄭百文為長虹銷售了200多萬臺彩電。那時,全國市場容量估計在1800萬臺至2100萬臺之間,長虹的市場份額估計達到30%,遙遙領先于主要競爭對手康佳、TCL和創維。長虹1997年的總銷量是這三家對手的總和。
長虹從此確立雄心,打算一舉拿下彩電50%的市場份額,然后攜帶著品牌和自有資金的優勢,進軍空調或白色家電領域,統合黑白兩大家電,最終完成一統天下的大業。1998年,長虹的年產銷計劃經過三次修訂,最終確定為1050萬臺彩電。面對長虹大規模放量,業內一片恐慌,傳言長虹要“低價沖量”,俗稱“炸壩放水”。絕大多數人確信:面對長虹的進攻,無論從哪個方面,包括技術、隊伍、質量、品種、價格、品牌、渠道、規模和資金,競爭對手沒有多少勝算。那時的長虹,如日中天。

品牌企業的紛爭

長虹和鄭百文之間的關系并不可靠。事實上,長虹和鄭百文,從結盟的第一天起,就相互勾心斗角。長虹始終擔心“商家囤積居奇”,因此不得不采取持續調低價格的政策,迫使鄭百文和諸多商家快速出貨。這極大地傷害了鄭百文和大大小小經銷商利益,使之看上去很像“長虹產品”的搬運工,把“長虹彩電”從流通渠道的高端,搬至市場銷售的終端,賺取一點點辛苦錢。
長虹自始至終沒有認為“持續調低價格政策”存在什么問題,也始終沒有認真求解。因此,1997年年底,濟南7家商場揚言拒售長虹彩電,并沒有引起長虹的警覺,沒有認真思考“持續調價政策”,對長虹的價格體系會有什么影響,對流通領域中伙伴的利益會有什么影響,似乎認為這是濟南人對長虹“發發牢騷”而已。
可是,TCL從這件事情中看到了長虹的致命弱點,發現長虹并沒有真正控制商業流通過程。這是千載難逢的機會,TCL毅然決然:從1998年起,大規模砍掉一級經銷商,俗稱“批發大戶”,大規模進入流通領域的終端,在城市各大商場建立“店中店”,直控終端;在農村按照“一縣一戶”的原則,與縣級經銷商結盟,共同控制區域市場的銷售點。
TCL的基本操作要點是:幫助縣級經銷商建立下家門店網絡,做大銷售流量,這是廠商共同利益的結合點。同時,控制跨區域“竄流貨”,控制價格體系,保證經銷商利益,以及共享信息、市場和品牌資源。如此,TCL借助于眾多經銷商的資金資源和當地關系資源或顧客資源,建立起自成體系的全國銷售網絡,建立起TCL產品進入消費領域的快速通道,即共享品牌的“垂直分銷體系”。1998年,TCL的銷售收入增長了98%,銷量增長了118%,達到300萬臺。

企業群雄的割據

長虹的失誤,不僅在于疏遠了“流通領域”,還在于對中小經銷商的忽略。長虹原來的主渠道是高端批發大戶,無意強化對經銷網絡的管理和滲透。相反,店大欺客、坐收漁利,招致那些直接擁有顧客關系的中小經銷商的不滿,致使TCL以及其它家電企業得以振臂一呼,幾乎在一夜之間,把這些中小經銷商,收攏在各自的旗下,形成各自的“垂直分銷體系”,最終導致家電行業群雄割據的局面。
盡管在各品牌企業之間,相互侵蝕對手渠道的事情天天在發生,但在垂直分銷網絡體系內部,各品牌企業與經銷商之間以“共享價值”為紐帶,相互承諾,相互支持,具有排他性,制約著生產企業和經銷商雙方的行為,也制約著雙方的發展,使垂直分銷網絡體系迅速成熟并趨于穩定。由此,在各品牌之間形成很強的相互區隔屏障,使各品牌都無法在“各品類的主流市場”上獲得銷售量上的突破,導致品牌割據局面的形成且難以打破。
應該說,這些首屈一指的品牌企業,并不滿足于單一品牌絕對領先的地位,他們在長達十幾年的品牌之路上,始終沒有放棄在品牌延伸和系列擴展上的努力。所有品牌企業,都希望未來有一天,建成一個“家電帝國”。而且,這些企業為了減免內外各種壓力,包括:市場競爭、隊伍成長和現金流量等壓力,不得不走上多元化發展的道路,甚至進入不相關多元化行業。可見,所有家電品牌企業都做出過努力,卻都無法突破割據現狀。最終的結果是,從白家電到黑家電,從大家電到小家電,品牌企業割據一方,一枝獨秀,形成了各自的獨立王國,如:冰箱大王、彩電大王、空調大王。




這種格局告訴我們:任何一個品牌企業都無法改變現狀,也找不到任何手段來改變割據和對峙的局面。可以肯定,在全新技術突破之前,家電產品的“性價比”優勢,一般不會來源于研發領域;加之,現有的家電產品技術和過程制造技術已經成熟并擴散,任何企業都難以在生產領域建立相對競爭優勢。即便有些家電企業利用產地配套優勢,形成更低成本的擴張優勢,也沒有能力改變主流市場,尤其是城市高端市場群雄割據的競爭格局。

垂直分銷的失效

對品牌企業來說,垂直分銷體系,并不是一種有效的“流通業態”。垂直分銷體系,實際上是生產企業的“銷售工具”,是生產庫存的一個“調節器”。分銷體系內的經銷商,以及各級銷售人員,并不是“消費者代表”,不是市場需求的采購者。他們的基本任務就是完成銷量目標或分品種銷量目標,并不對引導企業“持續適應市場”承擔責任。企業的諸多營銷策略,包括:更新產品、調整價格、加強促銷、擴大規模等等,往往不是出于“影響市場、爭奪市場或滲透市場”的直接需要,多半是為了調整“企業銷售人員”和“經銷商”之間的利益關系。在這種內在機制制約下,企業的失效是不可避免的。
尤其值得一提的是,品牌企業為了維持這個分銷體系,必須加快產品或款式的更新速度,必須通過新貨來彌補存貨的降價損失,促進銷售量的增加,避免銷售收入或現金流量的萎縮,減免企業與經銷商之間的沖突和糾紛,避免垂直網絡的大面積塌方或崩潰。但這樣的結果會帶來更大的存貨風險,最終使企業陷入無利可圖的困境。這些年,家電企業規模擴張和產品更新很快,利潤率卻很低,就是一個證據。
隨著產銷規模迅速擴大,以及品種和款式更新速度加快,產銷之間矛盾凸現出來了,表現為存貨數量的急劇增加。一般而言,處在微利狀態的企業,很容易成為“現金流量依賴型企業”。換言之,企業一旦進入微利狀態,意味著上千元產品的凈利潤只有幾元。意味著一件產品賣不出去,所造成的損失很難通過銷售利潤來彌補。意味著為了避免積壓或滯銷,必須加大減價促銷力度,引發企業間的競價;而且競價不受成本底線約束,因為利潤實在太薄,俗稱“不惜一切代價拋售干凈”。由此造成的競價損失,只能通過進一步擴大生產規模來彌補。

流通業態的改變

進入21世紀,國美、蘇寧、大中和永樂等商家穩步興起。這些新興的商家,并不是什么了不起的“現代商業流通業態”,他們的成長歷程不過十年。早年都是歷盡磨難、慘淡經營的區域經銷商,在家電品牌企業主導市場的年月,迫于無奈,只能薄利多銷,加快商品周轉速度。一時成為家電流通領域的“價格殺手”而毀譽參半。然而,這些商家新生代,對流通業態有著非同尋常的理解,正推動著商業流通業態的改變,其影響目前集中在各大中心城市。
這些商業新生代懂得,如何利用生產企業的產品或著名品牌為自己服務,包括迅速擴大現金流量或銷售收入,迅速擴大經營規模,以及成長為大流通企業。換句話說,這些商家懂得如何用工業企業的資源做大自己,并且控制著終端消費者,代表市場消費者的利益,反過來要求生產企業進一步降價讓利,或延長結算期。這叫“挾天子以令諸侯”,裹挾著消費者,迫使各路生產企業就范。
假如沒有別的力量介入,這些商業新生代,可以迅速地擴大各自的經營規模,而且并不需要顧忌更多的因素,只需要一心一意把經營規模做上去。這些商家堅信:只要現金流量的增長速度,高于日常成本開支的增長速度即可。無論生產企業愿意與否,這已經成為商業新生代的信念。在這種信念的支配下,他們會一如既往地唱著“不做大決不能做強”的歌謠前進,從一個門店到另一個門店,從一個區域到另一個區域,勢不可擋。
遺憾的是,商家之間還存在著競爭,本土商業新生代的擴張并不能隨心所欲。隨著規模越做越大,實際上商業新生代的經營效率或競爭能力,是在一天天衰退。他們遲早會明白:商業運行的效率來源,不在于壓低工業企業的結算價或延長結算期,而在于提高自身的運行效率或管理能力。

廠商關系的重構

面對外來商家的競爭,本土商業新生代也許會明白:把生產企業或品牌企業搞垮或使之無利可圖,并不能確保自己免遭同行的攻擊。外資系商業流通企業的競爭優勢,來源于對上游生產企業的幫助和支持。最著名的商業流通企業有西爾斯、凱馬特、沃爾瑪、宜家和瑪莎,這些商業企業無不以支持和幫助生產企業見長,而不是以壓迫和掠奪生產企業見長,更不是以剝奪其資源和能力見長。
英國的瑪莎公司,努力研究市場消費者的需求,弄清楚賣點和訴求點,努力把這些市場一手的信息和對消費者的理解,轉變為“新產品的概念開發”,并無償地轉讓給自己的合作伙伴,轉變為那些生產企業的新產品開發能力。換言之,瑪莎公司能夠和生產企業合作,共同為市場消費者服務,提高市場競爭能力。
家電品牌企業應該看到:由工業制造企業主導市場的歷史,實際上已經結束。一些家電生產企業,實際上已經失去了方向感,像個拼命狂奔的迷途孩子,即便沒有任何阻擋,也難以平安回家。家電企業所建立起來的制造王國,其實是單調的,其成功的邏輯也并不復雜。家電業很難產生真正意義上的帝國領袖,來完成一統天下的大業。而更可能的是逐漸失去往日的風采,逐漸失去主導市場的能力和地位。
因此,生產企業不要抱殘守缺,要盡快放棄現有的“垂直分銷體系”。至少在中心城市,要大規模地砍掉分公司的建制,大規模地精簡人員,尤其是減少干部編制或人數,以大幅度地降低成本和費用。同時,在中心城市,積極尋求和現代商業流通企業的合作,探討新型廠商關系的建立。
家電企業如果不能很好地理解流通領域可能的變化,以及工商企業之間未來可能的關系,就難以做出正確的抉擇,弄不好要走彎路。真正令人擔心的是,本土企業對未來工商企業之間的合作關系,及其合作關系的本質特征缺乏理解,走彎路也許是不可避免的。