整合供應鏈:新國美的老課題

凱馬特的教訓說明:通過擴大規模實現低價采購,已經是一種落后的方式。一旦新興的整合價值鏈的方式出現,就會面臨被淘汰的命運。

國美并購永樂,是2006年中國企業界一起頗具分量的事件。當前,觀察者大多將目光聚焦于永樂與大中的“露水姻緣”,以及黃光裕所涉及的騙貸案上,但是我們更應該做的是:如何洞悉產業發展的趨勢,從既有利于企業自身發展,又有利于整個中國家電產業健康成長的角度來看“美樂”案。
通過并購永樂形成的新國美,具備了相當大的體量。據估算,在家電銷售市場上,新國美已經占據了15%左右的份額。這使得新國美已經具備了影響整個產業的能量。如何利用這種能量,是新國美的決策者應當思考的問題。
要言之,新國美有兩種選擇:一種是利用自己較大的體量作為籌碼,以壓低進貨價格,要求生產商支付各種費用,以及占壓生產商資金等手段,獲取利益;另一種選擇則是利用自己對于銷售需求信息的把握,進行供應鏈整合,從而提高整個家電產業的經營效率。

新國美的正確選擇是什么?

國美在并購永樂之后,已經向家電制造企業下了800億元人民幣的巨量訂單。同時,家電制造企業已經被迫把給新國美的出貨價降低了10%。這似乎表明:國美將做出第一種選擇。無疑,這種選擇在短期內將使國美獲益。然而從長期來看,這卻是一條死路。
首先,這種選擇將導致中國家電制造企業的進一步低迷。眾所周知,缺少核心技術是中國家電企業的痼疾。時至今日,這一問題不但沒有得到緩解,反而有惡化的趨勢。其中的原因,不能不說與中國家電企業日益惡化的盈利狀況有著直接的關系。
TCL曾經試圖通過海外并購,在短期內實現突破,結果事與愿違。而韓國三星的經驗證明:要進行自主創新,就必須進行長期、穩定的資金投入,而這又是以企業的盈利能力為條件的。因此,如果國美利用自己的采購量,進一步降低采購價格,必將使中國家電制造企業更加疲于奔命,而無心亦無力解決核心技術的缺失問題。
其次,靠壓榨制造企業而獲得利潤,從長期來看對國美本身不利。回頭看看沃爾瑪和凱馬特兩家美國商業巨頭的興衰,就很容易明白這里面的道理。凱馬特和沃爾瑪均以折扣銷售作為吸引顧客的主要手段。事實上,在運用折扣銷售方面,凱馬特才是真正的鼻祖。
1962年3月凱馬特開辦了第一家折價零售店,并獲得成功,由此走上擴張道路。1976年至1985年凱馬特一直是美國折扣零售行業之王,凱馬特的名稱和標志一度成為美國物美價廉商店的象征。而沃爾瑪比凱馬特落后的不是一年兩年:1983年,沃爾瑪才成立第一家倉儲式商店:山姆會員店,成立第一家沃爾瑪超市更是1988年的事了。
然而到了2001年,沃爾瑪以2189億美元的銷售收入成為《財富》500強之首,而凱馬特卻在2002年1月22號向法院申請破產保護,成為美國歷史上最大一起零售業破產案。
學生為何能將老師逼上破產的道路?究其原因,乃在于雖然兩者都以折扣銷售作為競爭手段,但獲得低價的手段卻截然不同。
像今天國內的那些連鎖超市一樣,為了與沃爾瑪對抗,凱馬特重要的戰略選擇之一就是繼續擴大規模。
反觀沃爾瑪,卻將整合供應鏈、提高運營效率,作為實現低價的主要手段。為了提高供應鏈的效率,沃爾瑪創造性地改變了存貨補充方式,實現了所謂的“連續裝卸”式補貨方式。在這一機制里,貨物源源不斷地送到沃爾瑪的各個配送中心,在倉庫停留的時間通常很短。
快速反應運輸系統是沃爾瑪業務流程的另一關鍵組成部分。1996年,沃爾瑪就擁有了30個配送中心,2000多輛運貨卡車,保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時。相對于其他同業商店平均每兩周補貨一次,沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次。快速的送貨,使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售,從而大大節省了存貯空間和費用。由此,沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸,而凱馬特只有50%。其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業平均銷售成本2%～3%,成本差異使“天天低價”成為可能。
凱馬特的教訓說明:在今天的商業世界中,通過擴大規模實現低價采購,已經是一種落后的方式。一旦新興的整合價值鏈的方式出現,這種落后方式就會面臨被淘汰的命運。
但今天的中國家電連鎖企業,所走的都還是凱馬特的模式,甚至比凱馬特還要原始。在整個家電產品的供應鏈上,連鎖超市所擁有的僅僅是最終零售環節。從生產到銷售的整個過程當中,庫存、倉儲、運輸、信息、計劃等等供應鏈的工作都是由家電制造企業來承擔,而國美們只是為家電制造企業提供了一個租來的店面而已。
然而據某些專家估計,如果連鎖企業能夠通過與供應商協作,把供應商庫存、連鎖總部庫存、門店庫存都整合到配送中心,然后從這一點直接配送到消費者家中,產品供應鏈周期就可以從當前的1個月以上降低到10天以內。考慮由此帶來的存貨減少和資金占用的降低,直接的商業利益就將非常誘人。

整合供應鏈的要點何在?

不可否認的是,整合供應鏈的道路雖有成功的范例,但也不是一條坦途。相比簡單的擴大規模和壓低供應商的價格,它對連鎖超市公司的管理要求要高得多。以國美為代表的中國家電連鎖超市,如果要通過整合供應鏈獲得成功,就必須解決以下幾個方面的問題。
1.敢于在信息技術上投入。
配送中心的確是連鎖零售的供應鏈樞紐,只有依靠這個樞紐,才能實現門店庫存與供應商庫存的整合,實現對安裝、配送、售后服務等各種消費者服務需求的整合。配送中心要實現上述目的,又取決于其中樞神經系統——信息系統。
對于目前國內的家電連鎖企業,配送中心并沒有成為所謂的供應鏈樞紐。在缺少信息系統的情況下,配送中心僅僅是連鎖免費囤貨的倉庫。又由于連鎖企業不花錢就把貨買進倉庫,所以往往庫存堆積如山,使得供應鏈流動的速度更慢,損耗更大,總成本更高。這樣的配送中心不是樞紐,是腫瘤。
而為確保公司由核心業務流程構成的戰略能力,沃爾瑪先行對零售信息系統進行巨額投資,最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)、條形碼技術(1980年)、EDI(1985年),無線掃描槍(1988年)、EAS電子防盜系統(使商品失竊率降低50%)等,才終于守得云開見霧散。
2.與供應商之間建立真正的戰略伙伴關系
家電連鎖超市要整合供應鏈,就必須與家電制造企業之間結成真正的戰略合作伙伴。整合供應鏈,意味著雙方信息的共享、坦誠相見。在惡性競爭嚴重的中國商業環境中,要做到這一點又談何容易。然而,要實現供應鏈的整合,建立這種互信關系,又絕對是必要的。
2006年10月20日,國美電器與TCL集團共同宣布雙方將結成戰略合作伙伴關系,雙方稱:合作從根本上找到了解決這一行業長期以來供應商和零售商之間矛盾沖突的途徑。中國家電行業產業鏈開始從橫向整合轉向更深層次的縱向滲透,這或許可以看成中國家電零售連鎖企業與供應商之間聯手打造供應聯的信號。
3.解決好內部管理問題
要整合供應鏈,要求企業相應地改變管理方式。以沃爾瑪為例,為了與連續裝卸機制相適應,它實行員工持股計劃和利潤共享計劃,以便使員工對顧客的要求迅速地做出反應。建立一套信息系統是容易的,而形成與這套信息系統配套的管理體系,卻遠非一日之功。