民營企業激勵機制案例剖析

近年來,我國民營企業迅猛發展,但發展過程中的問題也十分突出,其中人才匱乏和人才流失是最為棘手的問題。用什么樣的方式引進人才、留住人才,又如何去激勵員工,讓他們自覺地去發揮聰明才智和能力呢?這是民營企業普遍面臨的問題。下面以一家民營公司為例,對民營企業內部的激勵機制問題進行探討。

一、案例背景:民營企業長大后的潛在危機

20世紀80年代,在浙江某市的一個小鎮上,王先生以1.75萬元收購鎮政府的原鋼絲廠舊廠房、設備,又自行籌資13.5萬元興辦了第一家鄉鎮工業企業——宏業銅棒廠。20年后的今天,該廠已發展成為一個擁有10億資產,下屬6家境內獨資或控股子公司、2家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業集團——宏業集團公司。可是作為董事長,王先生覺得自己太累了,公司大小事情幾乎都由他拍板。據說,公司采購員差旅費報銷也要王董親自簽字,實行“一支筆”管理,以控制企業的財務。王董也深感管理這種大型企業必須懂得分權,而且也曾奉行“用人不疑”的原則,可是教訓太深了。2002年放權,貿易公司經理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權,工作兩年后實在不行,只好再度放權,沒想到總經理攜款1000萬元跑到國外去了,而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權。
在筆者與王董的訪談中,王董向筆者表明了心跡:要控制這家公司越來越難了。以前給員工發個紅包、拜個年,會得到員工真誠努力的回報。自鄉鎮企業改制后,有關部門界定王董個人在公司中的產權占90%、鎮政府只占10%,最親密的戰友與他疏遠了,他給員工加工資,有的年薪已達10—30萬元,配備專車、司機和秘書,但這些自己一手培養起來的下屬以及曾經的元老們卻照樣提不起精神。公款消費、私拿回扣和浪費現象開始在公司蔓延,原有的民營企業的優勢正在逐步消失,而且攜款外逃事件還有可能再度發生。

二、案例分析:影響激勵機制的因素是什么?

從上述案例中,我們可以看到,宏業集團公司經歷了規模迅速膨脹、產權關系變更、權力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠度卻不斷下降的蛻變,企業潛伏著嚴重的生存危機。到底是什么因素影響著企業的激勵機制?回答這個問題,不但對宏業集團公司,而且對于其他民營企業同樣具有十分重要的現實意義。
1.薪資標準太模糊。案例中提到的經理人員攜款而逃,或給予其優厚待遇但卻不知回報等現象,是有其深層原因的。(1)員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒有形成人力資源制度管理的機制,員工的薪資基本上都由王董確定,而且帶有很大的隨意性和模糊性,模糊的薪資標準侵蝕了公平、弱化了激勵。(2)在宏業公司,員工試用期滿后,同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區分,基本上一視同仁,公司沒有考慮不同時期進入企業的員工為公司所作的貢獻。(3)獎勵方式過于單一。宏業公司為激勵員工,通常是從事同一工作的員工都發放同樣的獎金,獎金沒有起到獎勵的作用。
2.干部任用不合理。(1)引進人才與員工提升不均衡。宏業公司為了促進企業更好地發展,引進了不少職業經理人,但卻忽視了內部人才的提升,使企業缺少了一個重要的激勵手段,尤其對那些曾經為公司作出過重大貢獻的“元老們”和打江山的“兄弟們”來說,是一個沉重打擊。公司在任用干部時“重外輕內”的傾向,使得公司內部的老員工失去了發展機會,不利于員工歸屬感的形成,降低了員工的忠誠度。(2)任用干部缺乏標準。由于公司的權力過于集中在王董手中,在提升員工進入管理層的時候,主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據人個的眼光,而不是根據各崗位的任用標準。實際上,該公司不但沒有形成管理崗位的任用標準,而且也沒有制定職位說明書。
3.績效評估不公平。績效評估也是企業的一個重要激勵手段,但許多民營企業卻忽略了這一點。根據工作績效的好壞來確定薪資或職務晉升,可以激勵員工更好地去實現工作目標。但宏業公司對于部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺,帶有濃厚的個人色彩。在宏業公司,高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么?其中一個重要原因就是績效評估不公和結果處理不當。一個公司如果沒有績效考核制度,不明確考核主體、考核對象、考核指標和評價標準,不進行考核評分和結果處理等,就不能客觀地評價員工的功過,就不能做到公正公平、獎罰分明,就會影響管理人員和員工的積極性,最終導致優秀員工流失或消極怠工。

三、對策建議:構建什么樣的激勵機制

1.制定合理的評價體系。(1)通過職位評價確定薪資基點。所謂職位評價,就是對某一特定職位上的工作難易、繁簡程度采用一定的指標進行合理評價。職位評價的目的是通過量化的方法來確定該職位的等級和檔次,根據等級和檔次來確定職位(崗位)工資。職位工資是該職位的薪資基點。在這樣一個薪酬體系下,員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點及其在公司整體中的位置,由此激勵員工更好地工作,以爭取提升到薪資基點較高的職位。(2)員工考核。對職位進行評價是靜止的,對員工的評價是動態的。員工表現的好壞,就一個企業而言,應看他在一定時期內所取得的工作績效。對于員工的考核應盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應從工作完成程度的數量和質量兩方面來考慮,并建立相應的指標體系。同時,還應適當加入定性的評價,如職業道德、工作態度、溝通能力、團隊意識等。
2.薪酬管理優化的對策。(1)重視人力資本效應。在知識經濟時代,人力資本的地位日益顯現,人力資本已成為經濟增長和企業價值增值的重要因素。本案例中,當公司的產權關系發生變更時,不但企業中的一般老員工沒有獲得回贈,而且連企業中的中高層管理人員也沒有股份或“干股”。這自然會讓那些老員工心理上產生不平衡,情緒低落也就可想而知了。因此,企業在制定薪酬制度時,應充分認識人力資本的作用,充分考慮人力資本的增值效應,強調勞資雙方的利潤分享,讓員工分享企業的發展成果。(2)確立具有外部競爭性的薪資政策。薪資水平從縱向上看,與企業以前的歷史比應有所發展;從橫向上看,與同地區、同行業的企業比也應該具有競爭優勢。競爭性的薪資政策應該體現崗位的性質,創造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應定得高一些,技術性低的、市場充裕的崗位薪資水平應定得低一些。(3)科學評價、設計內部公平性的薪資標準。企業應對職位所要求的專業技能、工作復雜程度、人際關系的難度與頻度,職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等薪酬要素進行科學測評,準確確定各

崗位的薪資基點,并以此來確定付酬標準。(4)設置以績效為導向的薪資結構。薪資兼具保健效應和激勵效應,采用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應,強化出工不出力的行為。因此,在設計薪資結構時應有一定的柔性,即不同的崗位、不同的績效可以設置不同的薪資結構。一般地說,薪資可以考慮設置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資,在設計績效工資所占比例時,應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。(5)設置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異,對企業所做出的貢獻不同,為激勵員工努力工作,在崗位工資級別內應設置多個檔次,對那些年終考核為優秀的員工,在一定的比例范圍內予以晉升工資,使員工對工資晉升有一個預期,強化薪資的激勵效應。(6)重視實施,確保薪資方案的有效性。無論薪酬制度多么先進,設計方案多么完美,如果不重視方案的實施,就不可能取得良好的效果。因此,在設計薪酬方案的同時,還要設計實施方案,如薪資制度、考核規則、定期考核制、定期加薪制、獎罰制度等,以確保薪酬制度的有效執行。
3.員工提升的優化。(1)做好職位(崗位)說明書的編寫和實施。對公司所設立的崗位進行詳細描述,目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相對應,從而使員工能真正體現出其應有的價值。同時,也可以使已從事這一崗位但在技能方面還未達到崗位要求的員工看到努力的方向。(2)對員工進行客觀評價。員工進入企業后,企業應對其各方面的能力做一個合理的綜合考評,以確定其優缺點,并將其放在相應的崗位上。這是員工職位提升的前提,只有在充分了解員工的長處以后,才能有效地做出符合員工特點的職業生涯設計,從而做到對員工進行合理的提升。(3)以績效評估作為員工提升的依據。員工的提升不外乎自身素質提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據是什么?是績效。一般來說,績效較高的員工往往代表著其有較強的工作能力,且對工作的滿意度也較高;持續的高績效,說明該員工有較高的潛力可挖。對這種員工的提升,可委以重任,一方面可以體現公司承認他的價值,以培養他的忠誠度;另一方面公司還可以發揮他更大的潛力,帶動其他員工共同努力工作。(4)實行持續有效的激勵。一般情況下,收入往往與職位聯系在一起。職位升了,收入自然提高。職位提升,在中國人的眼里似乎才是真正的提升。然而,公司的職位是有限的,不可能每個人分享。為持續有效地激勵尋求發展的員工,有兩條道路可以設計:一條是規模不變狀態下的傳統的縱向職位晉升;另一條是規模擴張狀態下的橫向職位發展,也就是說,提供更多的職位成為員工奮斗的目標。同時,員工被提升到更高的職位以后,還應該配合培訓、外出考察、工作輪換等制度,以便讓該員工有更多的機會接觸新知識、新事物、新觀念,以更新的視野來開展工作。
責任編輯/叢容