郝樹華的管理感悟

來源：時間：2007-10-23 11:38:36

　　位于河北遷安的首鋼礦業公司，是首鋼的鐵礦石基地，是首鋼的“糧倉”。這個曾經讓職工喊出“紅旗還能打多久”的礦業公司，如何在一位“老總”及其管理團隊的精心管理下，又喊出了還想再活50年?對此，首鋼礦業公司總經理郝樹華有如下感悟：

　　

　　感悟之一：要迅速打開局面，就必須迅速解決職工最不滿意的問題

　　

　　1996年1月，首鋼黨委決定讓郝總擔任首鋼礦業公司總經理。迄今他已在這個崗位上工作了十多年。回想當時，企業觀念滯后、機制不活、效率低下，礦石資源越挖越少，開采成本越來越高，企業連年虧損，職工對未來感到迷茫、困惑，他們對礦山最關心的問題是：向何處去，紅旗打多久，往哪里突圍。郝總采取的措施，就是狠抓兩個轉變：計劃經濟向市場經濟轉變、粗放管理向精細管理轉變。

　　要迅速改變局面，就要調動廣大職工的積極性，盡快解決職工長期不滿意的問題。當時，年輕干部中大學生很少，占統治地位的是技校生。在一段時間內，大學畢業生即使素質再高，沒有技校生裙帶關系這個政治基礎，也提拔不了。有一次，郝總跟一位大學生開玩笑，比你受教育程度低得多的人早就是領導了，你沒有上去，就是因為你沒找一個礦山的丈人。

　　郝總知道，這種情況既挫傷了大家的積極性，也難以提升礦業公司的整個生產經營水平。他當總經理后，通過公開招聘的方式鑿開了這層堅冰。

　　群眾最不滿意的問題解決后，環境、氛圍變了，先進文化占統治地位了，職工積極性也被調動起來了，也就有了很多創造。有一年，礦業公司提出把電費控制在10億度、5億元之內，職工主動采取了很多節能降耗的科學措施。再比如，礦車的完好率從不到60％提升到現在的90％以上，現在有的月份達到95％，許多搞礦車的人根本不相信。當然，這里頭有著很多群眾性的創造。比如，下班時，職工把礦車發動機的空氣濾清器拿下來充氣、搞凈，提高了礦車的完好率。

　　首鋼礦業公司通過迅速解決職工最不滿意的問題，讓有才華的人感到有用武之地；通過迅速解決職工最不滿意的問題，逐步培育起了好的企業文化氛圍；通過迅速解決職工最不滿意的問題，職工成為小改、小革、小發明創造的主力軍；通過迅速解決職工最不滿意的問題，礦業公司管理層成為高水平的企業牽引器。這一切，為礦業的重新振興打下了良好的基礎。

　　

　　感悟之二：要抓好管理，就必須嚴格按照制度辦事，做到有章可循

　　

　　大家積極性起來了，接下來就要看我們管理層是不是言行一致、照章辦事、有章可循。郝總感覺，礦業公司的領導謀私利的很少，所以群眾支持。比如，有一位地方領導找郝總，說礦山的子女可以到北京上學，歷史上很多領導都辦了，自己現在能不能也走這條渠道。郝總想，如果北京市把路給卡死了，職工利益就會受損。職工子女通過這條渠道去北京上學、就業，大家都認同。但是，不符合條件的，一個也不辦。制度面前人人平等，這是我們對事物的基本判斷。

　　現在，領導不為個人辦事，基層也就不會這么辦。這樣，上上下下都會一心一意辦好事業，干好工作。我們不是講情面，而是講制度，還要從領導做起。礦業公司的中午禁酒令，就是從公司領導開始的。這一點，也逐步成為礦業公司執行力的基礎。

　　抓扭虧，就是抓管理，抓制度。礦業公司真正虧損時間只有1996、1997這兩年，1998年就不虧了。礦業的實力，也是在扭虧期間攢起來的。扭虧就是從掛鉤分配做起。自從有了掛鉤分配，從1997年開始，礦業公司在完成指標方面沒成過問題，總公司怎么定礦業公司就怎么執行。

　　出了偏差就要及時糾正，定了的制度就要堅決執行。我們在生產經營管理過程中，不斷制定出一些政策和制度。我們制定了掛鉤分配政策、單位之間的索賠制度、質量罰款制度等。關鍵是如何執行這些政策和制度。掛鉤分配政策制定后，開始成本完成不太好，開會分析原因時，發現計劃部門執行時出了問題，改變了指標。郝總當即宣布任何人都沒有權利調指標。會議之后，立刻收到成效，就這么簡單。還比如，搞成本否決，去年水廠鐵礦領導班子全年扣工資總額的30％，幅度相當大，現在還沒有扣完。

　　礦業公司的制度既不鞭打快牛，也不保護落后。在分配方面，我們給各個方面算得清清楚楚。我們堅持，經營成果好，可以不都發，但礦業公司不會拿一分過來；經營成果不好，可以借，但你不能不還。大石河鐵礦去年借的錢，現在還在還賬。我們是分配不看過程，就看成果，該獎就獎，該罰就罰，好壞是不一樣的。形成這樣一個大環境、大氛圍，工作也就搞上去了。

　　我們的想法很簡單：出了差錯，如果你不糾正，礦業公司還有規章制度嗎?定了政策和制度，你不嚴格執行，能管得了嗎?嚴格按照制度辦事，就是要讓任何人沒有任何借口，就是要強力打造執行力。實際上，執行力，就在管理者的以身作則之中，就在嚴格的賞罰分明之中，就在嚴格按照政策和制度辦事的一切行動之中。

　　

　　感悟之三：要抓好管理，就必須創造出一種干事、創業的濃厚氛圍

　　

　　礦業公司一些事之所以能夠行得通，是因為有一種氛圍。我們的信息化就是在營造干事氛圍中搞起來的。剛搞信息化的時候，我們沒幾個專業人才，后來我們招了一些，也留住了，因為他們覺得這里是干事的。我們的人，在這種氛圍中都會計算機，水廠鐵礦汽運車間的班組長自己買了二手的計算機，自己練會了。我們的很多管理軟件都是自己的人員編寫的。礦業公司網絡系統沒有專人維護，而是大家來維護。如果沒有干事氛圍，礦業公司就玩兒不轉。

　　領導的責任之一，就是幫助形成一個干事的“氣場”。起初培育氛圍需要一些強制性行動，過一段時間人們能夠主動接受。比如，一開始，我們提出搞皮帶無人看管，廠礦的領導有畏難情緒，郝總提出“不撤崗位就撤廠長”。擔子壓在他身上，他就會想辦法。我們組織了三次現場會，解決了一些難題，逐步達到了目標。

　　氛圍給大家注入了一種力量，推著大家前進。圍繞著皮帶無人看管項目，大家都在小改小革，外邊的皮帶系統到了我們這里，沒有不被改造的。通過改造，使它們更加符合礦業公司的實踐；通行小改小革，職工的利益得到充分保障；通過實現無人看管，600條皮帶節省下來1000人力。按一個人一年5萬元的人工成本算，就相當于節約5000萬元。

　　現在，取消看管后，出不了矽肺了、設備完好率高了、現場環境好了、成本也降低了。現在，大家都理解了，原球團廠黨委書記劉鐵克在現場會參觀時都掉眼淚了，說“不敢相信球團廠的皮帶系統能達到這個水平”。首鋼礦業公司的皮帶無人看管，也成為全國實現最早、操作最好的典型。

　　

　　感悟之四：要抓好管理，就必須及

時看到趨勢，超前發現和解決問題

　　

　　在實際工作中，我們努力培養處室管理者形成超前想到問題、超前采取措施的思維方式。郝總感覺，管理有三種境界：第一種是出現問題解決問題，人們天天被動地去應付、解決問題，如果不及時解決，就會出更大的問題。這是最低水平的管理。第二種是發現、解決問題，現在我們很多是處于這種管理境界。第三種是預測到事物的發展趨勢，超前想到問題、超前采取措施，在解決問題中創新，過一段時間就能夠看到超前思維的特殊作用。這是一種境界。我們積極朝著這個方向努力。比如，降低球團廠皂土消耗，這件事看上去很小，抓住了這個關鍵，把全流程都解放了。

　　把工作反反復復議透，不斷提出問題、解決問題，實事求是出效益。這是超前行動的捷徑，也是低成本發展之路，大家在這個過程中都提高了水平。比如，球團廠的煤氣混噴熱工制度，形成了數學模型，將來就是核心技術。機械廠的軋球工藝，用數學模型一分析，能耗下去了，產量上來了。這使郝總意識到，有些工作是可以定量分析的，所以堅定了礦業公司搞數學模型的信心。比如，在不進行風量定量分析的情況下，球團廠環冷機系統要增加一臺風機，上了三次請示報告。后來，郝總建議他們把熱工制度分析一下，通過分析，知道風量到底能夠供應多少了，也就不用再買了。

　　郝總覺得，稱職的管理者。就是要通過超前思維、超前判斷，做到既挖掘人的內在潛力，也挖掘物的內在潛力，防止人力資源與物力資源的浪費以及資金的濫用。在這方面，首鋼礦業公司還大有潛力可挖。

　　

　　感悟之五：要抓好管理。就必須創造性地開展工作

　　

　　工作是在精神指導下進行的具體實踐，我們的任務是結合上級精神把我們這里的事情辦好。這些年，礦業公司也一直在思考到底怎樣才是對上級領導負責，怎樣才是貫徹執行上級的指示精神，怎樣才能夠真正有效地開展工作。我們形成的做法是：對于總公司的決策，我們首先是做到理解，這是做工作的前提。然后再把它落到實處。郝總對礦業公司廠礦黨政一把手說過：“我從來不照本宣科地傳達過上級文件，上級開會是給我開的，理解了就行。我給你們開會，你們記不記沒關系，理解了就行了。”

　　遠離總公司大院這種實際情況，也要求我們必須在吃透總公司政策、理解總公司文件精神的基礎上，創造性地去開展工作。如果用文件落實文件、用會議落實會議，工作倒也簡單，好像也挺對上面負責，但如果你把不完整的記錄傳達給員工，這本身就是走樣了。那么做，還不如給每人發一個錄相帶的效果好。

　　

　　感悟之六：要抓好管理，就必須開動腦筋、轉變觀念和思維方式

　　

　　原來問紅旗能打多久，現在看來，我們突圍到什么地方，就能打到什么時候。原來說是兩三年就死了，現在十幾年過去了，也沒有死。過去困擾我們的，實際上是一些老框子和舊觀念。當時，馬蘭莊鐵礦是地方的包袱，是上訪大戶。我們大膽嘗試著與他們合作，并且迅速扭轉局面。現在每年供礦業100多萬噸礦石，60、70萬噸精礦粉，還有很大的利稅。孟家溝有2億多資源，2001年我們把采礦證辦了。資源增加了，大家也看到前途了。水廠剝巖欠賬也還不了。我們又開始謀劃發展，延伸產業鏈，把礦區建成百億元工業園區，建球團二系列，建焦化。我們要在垃圾堆里撿金礦，再運作成幾件事之后，就有了年產800萬噸的能力，就會僅次于鞍鋼，資源在50年內還不是什么問題。

　　思維方式不變，人們的工作方式也就不會變；工作方式不變，一個單位的面貌也就很難改變。礦業公司一些單位長期被動，長期發低工資。郝總就下力氣調整管理者的思維方式，使他們知道應該抓什么，應該從什么地方開始著手抓。有一年的大年三十，郝總去球團廠，看到球團廠的領導班子正在研究解決鏈蓖機鏈節的材質問題。郝總說：“你們要解決好這個問題，就可以得諾貝爾獎。”什么意思?那不是他們工作的重點，更不是解決生產被動的關鍵，企業有很多基礎工作要抓，要從制度上去抓。現在，球團廠發生很大變化，來源于管理者思維方式的轉變。

　　關于工作方法，郝總覺得，能夠解決問題的方法是最好的工作方法。有人認為說話讓人好接受是好的工作方法，但這種方法可能10年解決不了問題，而說話嚴厲些、可能不好聽些，但兩天解決問題了，我們提倡哪種工作方法?當然能夠解決問題的方法才是最好的工作方法。在執行層，可以先沒有民主，但方法是要讓大家逐步養成自覺自愿地去作的習慣。礦業公司就是這樣：事情定下來了，就先去執行，對于總公司定下來的事情，礦業公司也是如此。

　　礦業公司面對的復雜社會環境，要求管理者必須始終開動腦筋、轉變觀念和轉變思維方式。這既是學習型組織理論的基本要求，也是他們創造學習型組織過程中的一點體會。

　　郝總謙虛地說：我們曾經講過，礦業發生的變化，其實礦業公司領導班子沒做什么工作，只是做了發現典型、推廣典型，總結經驗、推廣經驗的工作，尊重了群眾的首創精神。積極性上來了，大家就會飆著勁工作，就會有很多創造；工作形成氛圍了，領導就可以少管了；實現了信息化，領導不用到現場，就可以從計算機上隨時發現問題，工作效率也就提高了。我們所提出的“市場化、自動化、信息化和加強管理基礎工作”，其實就是把總公司的“創新、創優、創業”與礦業實際相結合的一個具體過程。我們通過“三化一加強”這個工作主線，使生產自動化、管理信息化等方面不斷升級，管理基礎工作的內涵也發生了很大變化。

　　聽完郝總的一番話，我們被一位國企領導人的強烈的責任心所震撼，看到他那種干事創業的激情。我們似乎也明白了他們為什么敢于喊出“真的還想再活50年”。

　　

　　責任編輯　叢　容