MBA聯考案例分析題選編及答案(1)

一、案例選擇題

　　案例1 通用電氣公司管理制度的變遷五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規模大了。權力完全集中于美國紐約總部，已經不能適應公司的發展，需要改良組織結構。于是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。

　　斯密迪的制度有以下幾點：

　　第一點，一個經理自己所能管理的企業規模是有界的。

　　他認為，一個經理自己所能勝任的經營規模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經營規模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等于分成了150個“小公司”。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經營業務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業務部門。

　　第二點，以部門經營的好壞要有具體的量化指標。

　　斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩。可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎么測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。

　　第三點，管理是一種職業，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

　　他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。

　　后來，斯密迪制度在公司的系統經營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發電廠的承建權。該業務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業務全由承建方一家公司承包下來，搞系統經營。由于通用電氣公司已經分成150多個相互獨立的業務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發電廠的業務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協調部門——通用電廠公司，來組織各個業務部門共同承接下這種系統業務。但是，由于各業務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最后，通用電廠公司發現，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。

　　1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，采取有關措施對分權制度進行了完善。

　　1、 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立

　　A.事業部式結構 B.矩陣式結構 C.直線——職能式結構 D.混合式結構

　　2、 斯密迪把管理看成一種職業，對于這種觀點你的看法是：

　　A. 更適合于高層管理者；

　　B. 更適合于一般管理者；

　　C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業務；

　　D. 是否正確，取決于組織業務的復雜程度。

　　3、 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：

　　A.管理的系統原理 B.管理的權變原理 C.管理的責任原理 D.A+B

　　4．以下各項，哪一項在實行分權后可能會出現：

　　A.銷售額有可能不斷地增加 B.部門經理的積極性受到壓制

　　C.由于內耗，導致各小公司中是虧損 D.總公司總裁失去權威性

　　5、以上案例說明：

　　A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。

　　B. 企業管理中有分權制度是正確的，關鍵在于公司的總裁要用人得當。

　　C. 分權制度不符合管理的一般原理，對調動中層管理人員的積極性不利。

　　D. 本案例所體現的并不是真正的分權。

參考答案：

　　1.A 2.A 3.D 4.A 5.A