MBA聯考案例分析題選編及答案(5)(1)

　　案例5 聯想公司的用人之道

　　聯想集團是一家具有中國特色的國有民營企業，也是中國為數不多的能夠以市場份額表達自己國際市場地位的高科技企業。聯想的發展得益于我國實行的改革開放的基本國策，得益于整個經濟形勢的發展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。

　　聯想集團所確定的人才標準是相對于角色的要求而成立的。一個人如果要在企業中負有較高責任的話，那么他必須具備六個標準。（1）與組織有共同信念和價值觀念標準;（2）對企業的忠誠與犧牲精神;（3）具有審時度勢，獨擋一面的工作能力;（4）具有較強的組織能力，能夠組建新的管理班子和隊伍;（5）具有團結多數、協調一致的合作能力，（6）孜孜不倦、吐故納新的學習能力。

　　聯想集團的總裁柳傳志認為人才有三種類型：第一種是能夠自己獨立做好一攤事;第二種是能夠帶領一群人做事;第三種是能夠制定戰略。公司比較小的時候，更多的需要是第一種人才。公司發展到一定程度，需要較多的是第二種人才。公司發展到比較大以后，第三種人才就顯得尤為重要。聯想集團在從小到大的發展中對各類人才的培養方面下了很大功夫。

　　聯想集團從1990年開始，通過各種各樣的方式，循序漸進地把一個個年輕人推到總經理的位置上，如今聯想集團已經有三十多位的總經理，占總經理人數的80％以上。用人是聯想集團公司最謹慎和最大膽的決策。聯想集團普遍以衡量業績表現的方法來評價人干得好與不好。聯想集團公司逐漸向投資控股公司轉變。
　　
　　做成這樣的事情需要幾個條件，首當其沖的條件是必須有能夠帶隊伍和能夠制定戰略的人才。否則聯想集團的這個戰略設計無法實現。幾十個能夠獨擋一面的總經理，這絕不是一個小數目。這個級別的干部不可能靠外來引進，必須自己去培養。這是聯想集團的一個跨世紀工程。

　　在1998年到1990年期間，聯想集團在這幾年間，通過向社會招聘和直接從大學中招收研究生、本科生，企業人數規模由一百多人增加至四百多人。聯想集團今天的年輕的部經理中，90％以上是那個時候進入聯想的。從1990年開始一直到1993年，聯想集團每年都會在人事安排上有一次變動。這種變動的核心內容是把一個又一個年輕人推上經理、總經理的崗位，有降職，有的平級調動，有的提升。按普通的聯想所說，年年都要大折騰一次。聯想集團就是用這種方法考察一調整干部，直到把一個又一個才華橫溢的年輕人調入合適的位置為止。1994年、1995年聯想集團連續兩年經營業績大幅上升，一些分公司和事業部高速發展壯大，與這種在用人上的復動 作有最直接的關系。

　　1995年開始，聯想集團沒有像從前那樣在人事安排上大折騰，只做了三件事。一是紐織結構的調整，主要的事業部獲得了更多的自主權力;二是要求各經理要拿出三年的發展規劃;三件事總裁親自督戰，一年搞三次高級干部培訓班，所有培訓內容的總裁都要親自參與。

　　聯想集團培養人的第一個方法按照柳傳志的比喻，叫作“縫鞋墊”與“做西服”。即培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相同的道理，我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服。而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。在聯想有很多這樣的例子。副總裁郭為先生33歲，MBA碩士。1998年;郭為成為聯想集團第一位有工商管理碩士不位的員工。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講，他的工作經歷是從給老板開車門、拎皮箱學起。后來他離開秘書崗位，到只有五個人公關部做經理。一年后他又去做集團辦公室的主任經理。

　　在以后的五年里，他做過業務部門的總經理、企業部的總經理，負責過財務部門的工作。1994年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯想集團新建的生產基地，讓他去學習蓋廠房。然后又讓他去香港聯想負責投資事務。郭為在聯想集團工作了八年，經歷的崗位變動近十次，每一次都是不同類型的業務內容，在這期間他也有過失誤，也曾經在全體員工大會上做檢查。

　　聯想集團另外一位年輕的副總裁楊元慶先生也是1988年到聯想集團工作，來之前是中國科技大學的碩士畢業生，楊元慶在聯想從推銷員做起，大約兩年后做一個當時還不很重要的業務部經理，然后調到聯想最重要的徽機事業部的總經理。做業務部經理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業務系潛心學習惠普公司的管理，不僅使自己任職部門的營業額有很好的增長，而且帶出一支十分優秀的隊伍。在微機事業部，楊元慶帶領一群人拼搏，使聯想電腦市場份額的兩年間獲得大的飛躍，1996年更是在中國電腦市場一馬當先，脫穎而出，令許多同行業廠家刮目相看。與北京其它一些1979年以后誕生的新型企業相比，聯想集團在培養人才上的耐心是少見的。一向穩扎穩打、步步為營的聯想集團對人才不斷獨錘煉的做法與社會相比甚至有些不協調。聯想集團對待人才的這種做法有些人不再像剛開始那樣意氣風發。但是應該說聯想集團這種縫鞋墊的做法是很成功的。今天能夠有三十位年輕的總經理領軍作戰，這種令人振奮的局面從根本上得益于由八十年代末就開始的人才錘煉。

　　聯想集團在熟練人才磨煉人才的時候有一個十分好的企業內部環境。創業的老聯想人對企業有著至深的感情和很強的責任心，盡管他們當中的絕大多數已退居二線，但他們對那些正在一線的年輕人格外的關注，對他們一言一行都自有評價。這種氣氛使得那些希望在聯想大有作為的年輕人必須克勤克儉，做事小心，天長日久便自然動工一些好習慣。考一代聯想人不免會有一些觀念跟不上或者恨鐵不成鋼的急躁，新一代聯想人不免會有一引起激進或者放不開手腳的感覺。但這并不妨礙他們彼此接受對方。公司經常有目的地與老一代聯想人開會溝通，與新一代聯想人開會溝通。有一點大家是共同的，都期望把聯想辦大，辦成百年老字號。在奉行“縫鞋墊”的聯想集團，今天已經接近形成一種共識，那就是聯想不適合那些急于出人頭地的人。不做好從縫鞋墊開始的準備，即使來到聯想恐怕也很難獲得機會。<

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