全國(ＭＢＡ)聯考管理模擬預測題：分析題精選

    案例：通明公司的完整解決方案

　　通明有限責任公司是一家生產經營各類眼鏡的 企業 ，其前身是G省某縣級市的一個集體 企業 ，20世紀90年代中期，在我國 建設 現代 企業 制度的大潮中通過改制而成。由于工廠用的是市 財政 局以前的培訓中心( 土地 ， 建筑 物和一些輔助設施)，因而市 財政 局成了通明公司的第一大股東，原來的主管部門輕工局(現已歸到經貿委)下屬的四方集團公司是通明的第二 
股東，現任總經理王俊強就是從市經貿委技改處處長位的置上被聘任為通明公司總經理的。此外通明公司還有幾個小一些的股東：海天大酒樓的孫老板，天津明光眼鏡城(一私人經營商場)董事長高福順。

　　通明公司自香港回歸以來，理順了其產品進入香港的銷售渠道，同時又加快了與國際眼鏡市場的銜接速度，擴大了在內地市場的銷售，經營業績扶搖直上。這使得各個股東頗為滿意，總經理王俊強曾幾次向董事會提出希望能個人購買一些本公司股份，盡管孫老板和高董都沒有異議(實際上他們是積極支持王總成為通明公司的股東的)，18歲參軍，在部隊通信連當過兵，轉業到地方以后，先是在一家國有 企業 任黨支部書記，由于有一定的技術背景，又兼任了分管技術的副廠長。對于分管的各項工作王俊強總能認真對待，不懂就學。組織部門對其 思想 素質，業務素質均感滿意。1990年被調至市經貿委(當時還是縣經委)技改處工作。

　　隨著我國經濟的飛速發展和社會的全面轉型，眼鏡從一種單純的視力矯正產品，擴展成為帶有修飾、保健、運動休閑等廣泛價值的大眾化產品。而有這幾類需求的顧客，無論是在地域空間還是在年齡構成、社會地位、經濟經收入等方面都分布極廣。根據這種情況，王俊強走了幾步棋。

　　第一，增加產品的品種與規格。在1997-2000年短短的三年中通明公司形成了視力保健、修飾以及運動休閑三大系列的60多種眼鏡產品；2000年銷售額達1.2億元人民幣。第二，大膽投資引進了若干套先進的加工生產線，使通明公司大大地提高了生產率，令國內的一些主要同行們羨慕不已，紛紛仿效。第三，花大力氣建立通明產品的分銷體系。通明雖然沒有刻意去發展獨家代理商，但王俊強的確琢磨出了一套對代理商們較有吸引力的激勵辦法。這保證了通明產品以較快的速度流向市場。

　　事實證明，王俊強的這幾步棋對于一個國內眼鏡 企業 的發展來講是明智的，通明公司已由一個地區小廠變成為擁有全國市場，部分產品出口，品牌知名度高的行業領域導性企業。但任何一個企業的發展都不可能不遇到特定的問題。企業做大了，王俊強的壓力一點都沒有減少。甚至可以說他的困惑與焦慮是在與日俱增。

　　王總首先面臨的問題，還真不是企業內部的 管理 問題。王俊強最近常跟人說：企業不行沒人問，企業大了踏破門。通明公司效益好自然就吸引人。一些人也不管自己的子女、朋友素質如何，企業需不需要，一個勁往企業送。按理說，對企業不利的事，股東理應反對，但對通明公司干這事最多的恰恰就是它的兩大股東！

　　其次，王俊強深知，通明公司早期發展的關鍵一步是把握好了銷售渠道。市場 網絡 其實是贏得競爭優勢的關鍵資源。以前很多同類企業沒有意識到這一點，現在大家明白了，這使得形形色色的代理商，經銷商們更難打交道了。但王俊強決不愿意只作一個制造商而把豐厚的產品附加值拱手讓給經銷商。

　　其三，企業現在比任何時候都感覺到人才資源的短缺，特別是高級技術人才和高級 管理 人才。現有的企業高層 管理 人員最讓王俊強不滿的地方還不是技能方面的問題，而是態度問題。這些人認為，通明公司已經不錯了，再拼命干就有點不值了。王俊強知道，在這些人 思想 深處有一個很頑固的觀念；在通明，自己既不可能得到更多，也不可能失去什么。盡管王俊強在通明公司有很高的威望，但他知道，憑自己的能力不可能改變這些觀念。

　　其四，眼睛是人們最珍惜的器官，對眼鏡的質量怎么強調都不過分。以前企業小，王俊強灌輸質量觀念還不十分難，現在企業大了，組織復雜了，灌輸一種正確的觀念如質量觀念就很難，而要把正確的觀念落實到每個部門、每個人的工作中去就更難。通明公司也曾請專家幫助企業搞CIS，通過文化 建設 來提高 管理 ，有一陣是有效果的，時間一長，好象又不行了。

　　根據以上情況，請針對通明公司健康發展的需要，提出完整的解決問題的方案。

　　四、分析題(共10分)：

　　參考答案：1、從整體上分析方案，如戰略上考慮的前向整合策略等(5)。2、改善公司治理結構，如股權關系調整等(2分)。3、企業文化 建設 的戰略依賴性與持續性(2分)。4、其他(1分)