中南大學管理學2002年研究生入學考試試題

中南大學

2002年研究生入學考試試題

考試科目：管理學                                                                  考試科目代碼:24467

注意：所有答案（含選擇題、填空題、判斷題、作圖題等）一律答在中南大學答題紙上；寫在試題紙上或其他地點一律不給分。作圖題可以在原試題圖上作答，然后將“圖”撕下來貼在答題紙上相應位置。

一、簡答題（共10分，每小題5分）

1．   現代管理階段中現代管理理論主要學派的內容？

2．   決策的概念及其基本要點？

二、計算題（共20分，每小題10分）

1．   某廠正在與用戶洽談一筆產品的訂貨問題，經財務部門分析，這筆訂貨需要動用固定費用10000元每件產品的變動成本為10元，該產品的出廠價格定位每件15元，現在廠長提出四個問題，請有關人員進行計算：（1）至少應該接受多少訂貨才能保本；（2）該廠計劃從這筆訂貨中獲取20000元利潤，問應該接受多少數量的訂貨？（3）該長受各種條件限制只能生產5000件，產品能獲取多少利潤？（4）在只能生產5000件的情況下，怎樣才能達到20000元利潤？

2．   某廠已決定生產一批新產品，有下列三個方案選擇：

甲、建新車間，大量生產；乙、改造原有車間達到產量；丙、利用原有設備小批生產。市場對該產品的需求情況有如下四種可能：

（1）需求量很大，即暢銷   （2）需求較好  （3）需求較差（4）需求量很小，即滯銷。各個方案在這四種可能需求情況下的損益至如下表所示：

各自然狀態損益表（單位：萬元）

請運用非確定型決策方法進行方案選擇？（假設現實估計值法中樂觀系數α=0.7）

三、論述題（20分）

當前我國國有企業存在的主要問題是什么？你作為企業領導者打算運用哪些主要的企業管理的原理和方法來提高企業經濟效益？

四、分析題（共20分，每小題10分）

中國工商銀行的進一步發展

中國工商銀行是中國政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產、負債、資本、運營設備、系統分支網絡及員工均是由中國工商銀行工商信貸管理司劃撥而來的。中國工商銀行在一開始的角色就被定位為“國有企業和集體企業運營資金貸款的主要來源”。而且被要求在國家政策的基礎上實行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎資產中存在著巨額的這種貸款，這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。

同時，中國工商銀行還面臨著各種內部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業務訓練的專業管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性、以及滿足顧客需要的快速反應能力。

另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因為幾次政策性的調息，使股市成為難以抵御的吸引。而作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業務方面的自由度較小。

此外，工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有國內的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大約有20家國內銀行，其中不僅包括一些100％的國有銀行，而且包括一些股份制銀行，這些銀行一般比工商銀行更小更靈活，國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當然，作為中國國內第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優勢，即它具有穩定性和與政府聯系方面的優越性。正因為如此，很多外國銀行愿意和工商銀行聯合經營。這給了工商銀行和西方金融機構許多必要的接觸機會以及與它們交往的經驗。

在1996-1997年間，中國政府對金融部門進行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續作為國有企業運作的同時，向以市場為導向完全商業銀行平穩過渡。尤其需要關注的是允許外國銀行更容易的進入市場，這就意味工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰不僅是如何提高運作，而且當務之急還是如何盡快進行機構改革，如何給顧客更好的服務以及使顧客滿意。總之，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進行快速而深刻的改革。

討論問題：

請用波特的行業競爭分析法來辨識中國工商銀行所處的行業競爭性，并提供中國工商銀行未來發展戰略的可行性措施。

阿迪達斯與耐克

在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產輕型跑鞋的先驅。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中游82％的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。

阿迪達斯的優勢在于試驗。他試用新的材料和技術來生產更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質量、創新型和產品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。

20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據估計，到1980年有2500萬-3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場的統治地位，阿迪達斯并沒有大規模的進入慢跑市場。

20世紀70年代出現了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據了前3名。

耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業的領導者，占有運動鞋市場的26％的份額。

耐克公司的成功源于它強調的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發工作。他的一些研究和開發活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的試驗和研究。

在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創新品，更多的品種，并且成功的擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產品已經統治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4％。

請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？

五、案例分析題（共30分，每小題10分）

案例一                            三九企業組織結構的調整

三九企業組織結構調整的再一步驟，是成立了“兩部”、“兩院”，以往，藥廠的產品質檢是由開發部負責，考慮到藥品質量是藥品生產經營工作的一大關鍵，三九企業及時成立了質檢中心，加強產品質量把關。后來，為將藥品質檢工作與藥品質量管理工作有機地結合起來，1992年3月成立了質量管理部，下設實驗質量檢驗和業務室質量管理兩大機構。

三九企業成立的“兩院”，一是在撤銷藥廠開發部機構基礎上設立的三九醫藥研究院，另一是新近著手籌建的三九醫院。成立“兩院”的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗基地，以進一步增加產品儲備，占領和擴大醫藥市場，這種科工貿并舉的較為完整的醫藥開發、生產和銷售體系的形成，是三九藥業的一大優勢。

三九企業在發展過程中，投入了大量的資金做產品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告傳播公司。一方面為藥廠制作高水平的廣告并形成獨具特色的廣告風格，有力的宣傳三九系列藥品；另一方面又通過承攬其他廠家的廣告業務掙得額外受益。三九企業還完成了制藥鏈上配套供應環節，創設了九星印制包裝中心、九輝實業有限公司等。依托于三九系列藥品包裝印刷業務而發展起來的“九星”，在保證完成藥廠任務的基礎上，對外承攬了意大利名牌產品CUOCI的包裝、手袋印刷，以及永芳化妝品包裝、大大泡泡糖包裝和雀巢咖啡瓶貼等的印刷業務。1993年，其對外業務已發展到接近對內外業務50％的規模。

三九貿易公司按地區劃塊對銷售業務進行管理。它把遍布全國各地3000多銷售網點的62個銷售分支機構劃分為22個片區（如山東片、江蘇片、安徽片、陜西新疆片等），每個片區有 1名業務經理負責；這些片區又按地理區域組合為7大片區（東北區、華北區、華東區、華南區、中南區、西南區、西北區），每個大片也由1名業務經理負責。三九貿易公司除總經理負責經營全面工作外，還設有2名副總經理，其中南方片區副總管轄華東、華南、中南三大片區，北方片副總則管轄另外四大片區。

這種組織形式很快在實踐中暴露出弊端，尤其是全國藥品市場出現了不利的變化，以及企業藥品經營的規模和種類不斷擴大以后，原有的組織形式愈益發現不能適應新的業務擴展的需要，為此，從1994年開始，三九貿易公司在原來按銷售地區劃塊管理的基礎上，建立了抓匯款、抓新產品推廣和抓代理四個辦公室，由有責任心、有能力的第一線業務經理組成、負責制定計劃、措施、和考核指標并分頭組織落實。這樣“分線”的專業職能管理與“分塊”的銷售業務管理緊密結合，使各方面的關系包括自產藥品銷售和進口藥品代理的關系以及產品銷售與市場營銷策劃、銷售與回款的關系得以理順。與此同時，鑒于三九企業在發展過程中不僅不斷充實其中成藥品系列的各產品項目，而且還將經營范圍擴大到了化學藥品、保健品、和生物工程產品等各種類別（詳見“三九企業的發展戰略”案例材料的介紹）。因此，如何抓好各產品的聯銷工作，使三九貿易公司組織結構設計的另一關鍵問題。公司有些人員提議設立化學藥品部、保健部、生物工程產品部等。通過這些“分類”的產品銷售管理與“分塊”的銷售業務管理的相互協調配合，來促進企業各類藥品銷售的平衡發展。

選擇題（共10分，每小題1分）

1．   三九企業的經營戰略是

A.多角化經營戰略   B.橫向一體化經營戰略   C.縱向一體化經營戰略   D.產品擴展戰略

2．   三九企業貿易公司初期的組織形式是

A.職能參謀制       B.矩陣制               C.直線職能制           D.事業部制

    3．三九企業貿易公司原來的管理層次是   

A.3           B.4         C.5         D.2

    4．原有貿易公司組織機構設置中很快在實踐中暴露出的問題，主要是

A.多頭領導                  B.權責不對等 

C.不適應產品規模擴大的要求  D.對市場開發和產品開發無法實現快速而有效地反映

    5．原設立三個辦公室的主要依據是   

A.產品  B.市場  C.職能  D.管理幅度，管理層次

    6．假如三九企業貿易公司最后決定設立化學藥品部，保健品部來改進各類產品的聯銷，那么，這些各部門與各片區銷售業務機構之間的關系應該是

A.職能參謀關系  B. 矩陣關系  C. 直線指揮關系  D. 事業部關系

    7．當三九企業實行分線和分塊結合來理順企業關系是，體現其系統的組織系統改變方向，為

A.從事業部制改為直線制               B.從直線職能改為事業部制  

C.從直線職能制改為事業部制           D. 從直線改為職能參謀制

    8．三九企業組建“兩院”是企業生產經營過程

A.預先控制 B. 同步控制 C. 事后控制 D. 預先控制和同步控制

    9．三九企業貿易公司在化學藥品部、保健部、生物工程產品部的建立標志著三九企業產品組合中

A.產品關聯度增大     B. 產品廣度增大    C. 產品深度增大          D. 延伸產品增大

    10．隨著貿易公司部門的增多，三九貿易公司權力分配是

A.集權過程           B.分權過程         C.部門之間的橫向協調     D.必要的授權

案例二： （共10分，每小題2分）

通用電氣公司的重組

    1981年杰克·韋爾奇（Jack Welch）繼任通用電氣（GE）公司總裁。當時公司內外，幾乎沒有人認為公司需要重新整頓，因為公司一直是備受全球敬重的知名企業，通用電氣的股票還是上市公司績優股中的績優股，然而韋爾奇則認為通用電氣的主管循規蹈矩，善于守成，但拙于開創。當外部環境開始劇烈變動時，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時宜，窘態畢露，公司經理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發展下去，不做一點調整改革，可能不出10年，這個表面上看起來健全蓬勃的企業可能也會遭到和克萊斯勒汽車公司一樣的命運。

    韋爾奇認為，一個強大的企業必須有持續增長的收益和利潤，收益的增加來自源源不斷的新主意和產品創新；利潤的增長則是通過生產率的不斷提高，兩者不可缺一。而通用電氣已存在收益及利益無法提高的障礙，威脅收益增長的因素是公司高度發展的官僚體制以及在背后支持的企業文化。這個機構曾是那么有效率，然而現在卻變得僵硬不能適應環境變化，它延誤決策，忽視反應，打擊共識，使得通用電氣新產品上市的腳步跟不上其他企業。對于主管們來說，掌握那些繁文縟節已成為加官進爵、晉升榮華的必備藝術和必要條件，結果許多通用電氣的優秀管理者，把大部分精力用來應付內部的瑣事，而非關注顧客的真正需求，關注環境變化可能對公司發展帶來什么樣的機會和威脅。事實上，當日本的企業每年的生產率提高達8%之際，通用電氣的生產率每年提高不到1.5%。

    韋爾奇決心對通用電氣目前的狀況進行改革，甚至不顧大多數員工的反對。

1．業務重組 韋爾奇認為通用電氣旗下的所有企業都必須在其產品市場上名列第一或第二，不能達到這個標準的企業，將被整頓、關閉或出售。為此，它推動通用電氣公司的業務領域重組，共出售了價值110億美元的企業，包括煤礦、半導體和電視機；另外買進了價值260億美元的新企業，包括吉德爾投資銀行、雇主再保險公司和全國廣播公司（NBC）的后臺老板美國無線電公司（RCA）。

    業務重組的目的實際上要使通用電氣的利潤來源重組，使公司用更高的回報率回報股東與社會（見下圖）。

通用電氣利潤組合的劇烈轉變

2．管理重組。韋爾奇堅持通用電氣的管理人員必須突破傳統管理概念本身的約束，迎接21世紀。韋爾奇認為未來的成功將屬于那些“精簡敏捷”的組織。這種組織的組織結構流暢、簡潔，可以快速適應環境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的的權威領導。但組織內的員工必須學會團隊合作、自我負責。通用電氣應盡可能的去除監督管理的職位，給予員工更多的權力控制自己的工作，對工作負責，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動。

    韋爾奇經常要求經營主管準備幾張簡單的幻燈片簡述各企業的經營現況。幻燈片的內容大致包含下列幾個基本問題：

l          所處的全球競爭如何？

l          在最近的3年內，競爭對手有何作為？

l          在同期內，你的對應措施是什么？

l          將來他們可能會如何攻擊你？

3．改革帶來的業績。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國電報電話公司（AT&T）一樣，都是所謂的“GNP公司”，因為這些公司的利潤增長幅度幾乎是國民生產總值（GNP）的年增長率的1.5倍，這對像通用電氣這樣大規模的公司而言實屬不易。1991年度的全年營業額為600億美元，利潤44億美元，以衡量供應業績的關鍵指標——每股收益而言，高達20%，比美國前500家大企業的12%高出許多。1992年4月，通用電氣的市值超過670億美元，使全美排名第三的企業，比1980年時的第十一名進步了許多。美國企業除了埃克森、飛利浦·莫里斯，外國企業出了荷蘭殼牌和日本NTT之外，全都位于其后。根據受益、利潤、市場價值及資產的綜合評比，《幸福》雜志將通用電氣列為全球最具競爭力的企業。

  請根據案例提供的情況，回答下列問題：

1．   韋爾奇要對通用電氣公司進行改革的根本原因是：

A.通過改革來排除異己，鞏固自己的總裁地位。     

B.公司目前的效益不佳

  C.提高公司的創新能力、開拓能力和對環境的應變能力。 

D.新官上任三把火，不燒不足以表明自己的能力和建立威信。

2．   韋爾奇決定對業務重組屬于：

A.戰術性決策         B. 戰略性決策        C.程序化決策         D.業務決策

3．   通用電氣公司業務重組的出發點是：

A.提高利潤率與投資報酬率       B.避免與其他公司的激烈競爭

  C.降低經營風險                 D.裁減人員，降低工資成本

4．   韋爾奇要求公司“盡可能的去除監督管理的職位，給予員工更多的權力控制自己的工作，對工作負責，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動”。他的這種做法基于何種人性假設？

A.X假設                 B.Y假設                  C.經濟人假設        D.受雇人假設

5．   根據本案例中可識別的相關信息，通用電氣公司在組織結構上很可能采取的是：

A.網絡性組織結構         B.矩陣式組織結構          C.事業部制          D.職能制

案例三： （10分）

D公司面向市場優化企業組織機構

不斷改革企業管理體制，是適應不同產品結構、人才結構和科技結構，發揮企業各種資源效率的內在要求。D公司近年來在組織機構方面的改革主要有：

1．逐步推行事業部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業的應變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業組織機構的改革方案，做出了先實行模擬事業部制，而后實行獨立事業部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業的發展戰略及協調各經營分廠的經營戰略、技術戰略等更高層次的決策。

2．生產組織管理從工藝專業化轉向產品專業化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業化為核心的生產組織形式，但常常出現如下問題：（1）該種生產組織是跨行政部門的，在各生產工藝環節出現生產進度不一致時，有時很難協調；（2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現停工待料現象，影響生產效率。D公司對該公司的產品的生產組織進行仔細研究后，發現其主導的三大類產品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝化生產格局，建立起向產品專業化的新體系。一年內勞動生產率提高了50％。

3．改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產品開發的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發研究所，而將其轉移到相關的經營分廠。這一措施取得了良好的效果，表現在：⑴技術開發及市場為導向，消除了科研與生產、銷售相脫節的弊端；⑵由于有了經濟觀念，產品開發中的不合理費用得以減少。

4．引進多種經營機制，實行“一廠多制”。在市場經濟條件下，各種所有制有其各自的優勢，國有企業引進多種經營機制、提高自身活力是一種新的嘗試。D公司對此進行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用了橫向聯合方式進行生產經營，一方面與某省古蕩鎮政府合辦企業，解決了產業發展所必需的土地與廠房和企業富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業—愛達華有限公司，生產具有當今國際先進水平的SDH同步數字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。

選擇題（每題2分，共10分）

1．   D公司推行事業部制的主要目的是：

A.減少決策層次    B.精簡人員    C.經營自主權下放    D. 提高決策效率

    2．把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是：

A.企業科技人員地位下降         B. 企業科技人員收入下降

C企業科技人員任務不飽和       D. 企業長遠科技項目停頓

    3．對D公司的組織創新效果的評判，以下哪一點不甚正確：

A.帶來了經濟活力    B.無顯著經濟效益    C. 帶來了人事變更    D.獲得了新的管理方式

    4．D公司的事業部建成后，可能遇到的主要問題是：

        A.覺得混亂       B.企業文化不一致     C.總廠資金回收困難     D.企業核心競爭力下降

    5．“一廠多制”最合理的理論概括是：

        A.多種經營體制的互補      B.合資合作是大勢所趨 

C.經營資源的合理化分配    D.宏觀經濟體制改革的微觀化