莫讓獎勵付水流

　年終將近，員工和老板經過忙碌的一年，都會有意無意地盤點一下，今年到底有哪些物質及精神收獲。然而，老板和員工的盤點并不相同：員工關心的是自己的付出是否得到相應的回報，這份工作是否值得來年繼續(xù)去做；老板心里想的是今年的人工花費是否起到了效果，明年要在哪些員工身上多花錢，對于哪些員工可以維持不變甚至可以壓縮開支。那么，人力資源部怎樣才能設計出一套既讓老板感覺錢花得值，又讓員工對企業(yè)的未來充滿信心的激勵方案呢?
　　
　　A企業(yè)是一家年銷售額在5億元左右的湖北上市企業(yè)，年利潤額在3千萬元左右。最初，該企業(yè)發(fā)展非常迅速，很快從十幾人的公司發(fā)展到500多人的中型企業(yè)，但從2003年起，企業(yè)似乎停滯不前了。董事長為了扭轉局面，換掉了總經理，自己兼任總經理；同時給自己的中層員工普遍提高了30％～50％的工資，在湖北地區(qū)屬于中高收入，一般員工的工資也漲了20％左右；其次，加大了培訓力度，提高員工的理論水平。但奇怪的是員工更加不滿意了，在一次滿意度調查中，對于“你是否愿意繼續(xù)留在公司任職”這一選項竟然有30％的人選擇“不愿意”，45％的人選擇“無所謂”。各層員工的反映主要有：
　　高層的主要不滿是工作太累，什么事情都要親自做，很多權利都沒有放下去；
　　中層的不滿主要表現(xiàn)在：認為企業(yè)發(fā)展緩慢，高層把中層的工作都做了，自己有理論卻缺乏實踐，在這里做是在消耗一生最寶貴的年華；
　　基層的不滿表現(xiàn)在企業(yè)沒有發(fā)展，工作得不到肯定，不知做到什么標準上級才滿意。
　　花了錢卻沒有達到激勵效果，此時的董事長心里非常矛盾。
　　去年的激勵方式哪里出了問題？人力資源部需要對去年的激勵制度進行一次大盤點。
　　
　　盤點的要素與方法
　　
　　進行年終激勵的盤點，必須明確盤點的要素和方法。
　　
　　四個盤點要素
　　在企業(yè)中，激勵機制是通過一套理性化的制度來反映企業(yè)與員工相互作用的方式。它要求設計者以人性觀念為基礎，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調動員工的工作積極性，謀求管理人性化和制度化之間的平衡，達到有序管理和有效管理。因此，年終激勵盤點的要素應包括以下四點：
　　要素一：現(xiàn)有激勵機制設計的直接目的是否是為了調動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)目標，謀求企業(yè)利益和個人利益的一致。這一點是最基本的激勵原則，人力資源部要仔細梳理和分析去年的激勵目的與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系，調整激勵的方向和力度。比如在上述案例中，其上年激勵失敗的原因之一就是激勵手段和主要方式與企業(yè)的發(fā)展目標有差異，分權激勵應該成為企業(yè)激勵的要點。
　　
　　要素二：判斷現(xiàn)有激勵機制的出發(fā)點是否滿足員工的個性化需要。在企業(yè)中，不但高層、中層、基層的激勵要素不同，即便同一層級員工的激勵要素也是不一樣的。例如財務部部長希望年終激勵是多發(fā)獎金，這樣可給自己的小孩上大學做好準備，而戰(zhàn)略部部長的愿望可能是到分公司鍛煉。因此，要從員工(尤其是核心員工)的實際需要出發(fā)進行激勵，才能取得最佳效果。
　　·要素三：判斷現(xiàn)有激勵機制的核心行為規(guī)范和分配制度是否對企業(yè)有效。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質等個性因素與企業(yè)目標體系聯(lián)接起來；分配制度將誘導因素集合與目標體系聯(lián)接起來，即只要達到特定的企業(yè)目標(即績效標準)，便會得到相應的獎勵和報酬。由此，要通過設計問卷和調查去年的工作記錄，盤點目前激勵中的行為規(guī)范是否起了作用，目前的分配機制是否達到了積極的效果。
　　·要素四：盤點目前激勵機制是否在較低成本的條件下，達到了最佳激勵效果，即是否同時實現(xiàn)了員工和企業(yè)的目標，達到雙贏。這點可以參照標桿企業(yè)或其他企業(yè)的數(shù)據(jù)而得出結論。
　　
　　三個盤點方法
　　除了要把握年終激勵盤點要素之外，還要掌握年終激勵盤點的方法。以下三種方法比較實用和快捷：
　　·考核結果應用法：即通過對員工去年考核結果以及階段性評價的分析，判斷目前激勵制度的期望值與員工實際工作成果的差異，找出存在的問題。
　　·問卷調研法：即通過問卷的形式，調查出目前員工的內在需求和企業(yè)激勵之間的差異(見表1)，對于企業(yè)的核心人才，不僅要采用問卷，還要輔以面談方式。
　　·經驗交流法：即參加各類人力資源管理經驗交流會，捕捉對企業(yè)有益的信息，不斷完善本企業(yè)的激勵制度。
　　通過以上的激勵盤點，人力資源部便可較好地了解去年激勵機制的不足之處，在此基礎之上就可以重新設計激勵方案了。
　　
　　不同層級的針對性激勵設計
　　
　　員工都有不同的個人目標，激勵機制就是要使個人在追求自己目標的同時，實現(xiàn)企業(yè)的目標。為此，必須將基于戰(zhàn)略的企業(yè)目標進一步分解和細化，使之成為考核員工工作績效的標準。同時，針對不同層級員工采用不同的激勵方法，以提高激勵的效用。
　　
　　
　　高層：期權連接雙方利益
　　對美國前150家大公司總裁報酬構成的分析表明，在總裁的總報酬中，48％為股票期權，股票贈予占11％，業(yè)績獎金占23％，最后的18％為基本工資。一般來講，高層管理者的報酬包括四大類，其各自的優(yōu)缺點詳見表2。
　　經營者不僅指企業(yè)的一把手，同時包括企業(yè)的其他高層管理團隊，他們負責企業(yè)的戰(zhàn)略制定和全面的戰(zhàn)略管理。他們工作得好壞對一個企業(yè)的成敗有著直接和最大的影響，因此，也對企業(yè)價值的變化有著直接和最大的影響。由此，對于企業(yè)的高層激勵設計一定要與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。在工資中加大股權、期權、業(yè)績獎的比例。
　　在前面案例中A企業(yè)適度采用的股權激勵，使企業(yè)高層有一定的凝聚力，但由于董事長放權不夠，其他高層對戰(zhàn)略的貢獻很少，平常做的多是中層的工作，企業(yè)發(fā)展緩慢，自身股權利益受到企業(yè)發(fā)展制約而沒有體現(xiàn)，故積極性受挫。
　　
　　中層：放權勝過集權
　　麥克利蘭的需要成就理論指出，管理者的需要包括權力需要和成就需要；從雙因素理論出發(fā)，他們需要更加傾向于從工作本身得到滿足。所以，在對中層管理者的激勵機制進行設計時，必須考慮這一特征。
　　·適當滿足管理者的權力需要：針對管理者的權力需要，經營者對管理者要善于授權，并努力處理好集權與分權的關系。高明的上級主管應該能夠培養(yǎng)出下級的適度感，從而知道在何種情況下應大膽地采取行動而不必向上級匯報和請示；在何種情況下則必須謹慎從事，主動與上級進行溝通協(xié)調。
　　·滿足管理者的晉升需要=晉升對管理者來說，可能是最有吸引力的激勵措施。因為，晉升意味著得到了認可，可以享有更大的權力，可以獲得創(chuàng)造更大成就的機會。
　　·確定合理的經濟報酬結構：管理者的報酬一般可由五個方面組成，基本工資、短期或年度獎勵、長期獎勵、一般員工的福利、管理者的特別福利。不同的項目有不同的激勵作用，要從企業(yè)的具體情況出發(fā)，合理
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