南方李錦記：思利及人的文化

　
　　采訪／陳斌
　　
　　南方李錦記有限公司是百年民族企業——香港李錦記集團旗下專門從事中草藥健康產品開發與銷售的獨資子公司，它不是第一個想要把中國幾千年的養生文化傳播到全世界的企業，但卻是在這條荊棘路上不懈努力、不斷打拼的企業。自1992年成立以來，在全國已經擁有三十一家分公司，兩千多家專賣店及20余家自營店。雖歷經種種曲折，仍一直快速發展至今，且榮獲由國際權威人力資源咨詢機構翰威特咨詢公司頒發的“2005亞洲最佳雇主”和“2005中國最佳雇主”兩項殊榮。
　　總結其走過的路，“思利及人”這種歷事先站在對方的角度考慮問題的企業文化，起到了重要的作用。“思利及人”不只是表達南方李錦記價值觀的詞匯，它通過重視“滿意度”，將簡單而樸實的做人、做事、做企業的道理切切實實落實到流程和制度上；同時，在企業點滴小事的耳濡目染中，“思利及人”已成為所有南方李錦記人對社會、對顧客、對伙伴和對員工的一種工作與生活習慣，潛移默化地根植于他們內心深處，指導著企業向前飛速發展、激勵著員工不斷奮進。
　　
　　將“思利及人"貫穿于制度中
　　
　　南方李錦記在員工激勵、管理機制和溝通技巧方面，逐漸走出一條“思利及人”的制度建設之路。
　　
　　團隊激勵，拉動員工的機制
　　面對年終激勵，許多跨國公司都會把更多的資源分配在表現優異的員工身上，績效不太好的員工可能什么都沒有。但南方李錦記卻有不同的激勵方案，這里不需要明星，更需要團隊。在獎勵計劃、激勵制度等方面，更多地考慮員工付出的努力，很好地將“思利及人”落實到激勵機制中。南方李錦記85％～90％的員工敬業度超過了中國最佳雇主70％的平均值，便是其團隊激勵、拉動每一名員工積極奮進的有力證明。
　　由于南方李錦記的績效考評基于個人的績效和企業整體業績兩個指標，所以企業相信團隊的力量，相信每一個同事對一個企業的業績都有貢獻，當然也要共享成果、共享年終激勵。針對那些績效較差的員工，南方李錦記關注的并不是“發還是不發”或“發多少”的問題，而是圍繞員工進行多維度的績效面談和討論，南方李錦記要求管理人員善于觀察，特別是對那些工作業績發生波動的員工，要及時發現變化背后的問題，用激勵溝通、諒解、情感代替沒有生命的金錢數值。作為根植于中國的企業，南方李錦記非常強調“大同”的儒家文化，在保證激勵有差異的前提下，強化精神激勵，注重分配的公平性。只要員工在新的一輪考核中有進步，不管事情有多小，都一定會有所激勵。
　　
　　無形領袖，配合文化的管理
　　1997年，在一次公司內部的培訓課上，董事長李惠森談到《道德經》，并說對老子講到的四種領導風格印象最為深刻：最低級的一種是被人憎恨的領袖；其次一級是令人恐懼的領袖；第三種是自然型領袖；最后一種也是最高級的，是無形領袖。南方李錦記認為“思利及人”需要的流程技巧，需要的優秀教練，需要的很好達成共鳴的思維方法，都可以通過強調“無形領袖”管理的體系得以實現。在此基礎上的“自動波”管理模式強調教練的心態和技巧，即要求員工從運動員做起，學做教練、總教練、總總教練，“無形領袖”就是總總教練。要求管理者在日常工作中做教練式領導，通過培訓、激勵、反饋等手段，充分發揮員工潛能，讓員工去“贏”(成功與成長)。為此，公司要求管理人員工作再忙，也要抽時間定期與下屬總結過往一段時間的績效表現，肯定成績，指出不足，解決困難，定下目標。
　　這種無形的培訓、充分的放權和高度的信任將企業尊重人才、吸引人才的理念落實到日常的管理活動中。正如董事長李惠森所言：“能夠被優秀人才選中的企業，才是好的企業。‘自動波’模式會賞識、尊重、培養人才，提升人格價值，充分體現以人為本，就如一個巨大的磁場，優秀的人才自然就會被吸引進來。”
　　
　　殘酷指數，對事又對人的溝通
　　當今有很多企業都強調溝通文化是“對事不對人”，但南方李錦記卻有自己的做法，認為僅僅靠加強溝通、團隊合作等方法并不能徹底解決信任的問題，需要建立起相互分析、評價、指正每位伙伴的優缺點的機制，即實施“殘酷的現實”項目。
　　2003年6月，在廣東從化溫泉中，十幾個大漢泡在溫泉里個個輪流講故事。公司總監級以上管理者，從李惠森開始，每個人都講述自己青少年的成長史、最感挫折的事和最自豪的事，同時接受大家“殘酷”的評價，這便是南方李錦記團隊建設中的“殘酷的現實”項目。這種坦誠和直接，使人與人之間的距離縮短，信任度得以大大提升，把人與人之間溝通不對稱所造成的“沖突”擺上了桌面。同時，為了強化“殘酷的現實”的可操作性，解決“缺乏信任”和“恐懼沖突”的問題，還創造性地提出量化“殘酷的現實”的“殘酷指數”。
　　當然，從另一方面來看，“殘酷的現實”固然是一個建立團隊信任的好辦法，但如果是在低信任度的情況下貿然使用，效果就可能適得其反。“當信任度低的時候，你直接而坦率的語言沒準會遭到別人的嫉恨。”李惠森說。所以，公司在進行“殘酷的現實”之前，會安排背景分享的環節，以逐漸增加團隊的信任度，這都是必要的流程。“殘酷指數”將溝通文化進步演繹到“對事又對人”，從根本上解決問題，掃除團隊溝通的障礙。
　　
　　“思利及人”的故事
　　
　　在誘惑面前、在抉擇取舍時，一個企業能否自律、能否一直首先考慮消費者與合作伙伴的利益、能否按照自己的良心做事，是對這個企業價值觀的考驗，也是對這個企業能否走遠的考驗。南方李錦記十幾年來堅持如一的思利及人，不是口號、也不是做秀，它是融入所有南方李錦記員工生活工作中的元素，已經成了一種習慣，也構成了一個又個美好的畫卷。
　　
　　對社會：勇于承擔社會責任
　　2003年，在“非典”的陰霾下，南方李錦記的“約己利人”行動是其造福社會、共享成果的本色體現。為避免業務伙伴的急功近利，南方李錦記面對中國保健科技協會將“無極限”增健口服液作為10種有效對抗“非典”藥物的契機，不但沒有乘勢大撈筆，反而發出了規范經營和“六個嚴禁”的緊急通知；不但沒有“加緊宣導”專家評選結果，反而要求取消分公司組織的一切培訓及推廣活動，并嚴禁利用“非典”進行夸大產品功效宣傳的自我炒作。
　　同時，南方李錦記還向抗“非典”前線捐贈了價值高達500多萬元人民幣的“無極限”增健口服液，并在市場連續數月脫銷、產品供不應求的關鍵時刻，要求優先確保捐贈產品，為“思利及人、造福社會”描繪了濃濃的一筆。
　　
　　對顧客：理性利人的教育營銷
　　將“倡導顧客理性購買保健品”作為自身使命的南方李錦記一直站在顧客立場，為顧客著想，在不斷提高顧客理性購藥的同時，無形中催生了顧客的忠誠感，創造出“做消費者的健康顧
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