“軟硬兼施”讓年終獎不再失效

　時值歲末，辛勤了一年的員工對年終獎充滿了期待，企業也開始為年末激勵展開各種思量。一些專業雜志的調查顯示，有70％以上的參與調查企業把年終獎的發放當作一項重要工作來專門進行，但同時也有80％以上的被調查員工對企業發放的年終獎不盡滿意。企業花了心思和銀子卻換不到應有的激勵效果，年終獎的失效是一個怎樣的“迷”呢?
　　
　　破解年終獎失效的四大原因
　　
　　年終獎的三個失效狀態
　　大致來看，年終獎失效的狀態可概括為以下三類：
　　“隔靴搔癢”，即雖然起到了 定的保健性作用，但激勵效力微弱，產生了“雞肋效應”。這時員工的心態往往是“發是發了，但發不發也就那么回事”。
　　“怨聲載道”，即由于發放方式失當，使得企業花了錢卻招來員工埋怨，不僅沒有起到好的激勵效應反而弄得人心不滿、怨聲載道。
　　“有去無回”，由于歲末年初往往是人才流動的高發期，很多已有去意的人才可能會伺機而動，拿到年終獎后即揮手再見，留給企業一片驚愕、無奈和難過。
　　
　　年終獎失效的四個主要原因
　　以激勵為出發點的年終獎為什么會失效呢?總結來看，主要包括如下四個原因：
　　員工高期望：年終獎失效的心理源頭。相關調查顯示，有近70％的參與調查者認為前年年終獎低于期望值；還有近30％的人認為年終獎是一年不如上年。特別是在與外部水平和往年水平的自然比較中，員工心理上的“期望高原”和“期望剛性”便油然而生，兩者分別對年終獎的“絕對水平”和“相對水平”提出了很高的內在要求，使年終獎不得不面對“缺氧”的挑戰，且難尋退路。
　　發放隨意性：削弱年終獎激勵效力。也有調查顯示，94％的參與調查者表示自己所在企業沒有年終獎的發放標準，很多都是老板憑感覺隨意發放。而對年終獎的發放提前進行專門規劃的企業不到20％，更多企業是在發放的前一個月才想起這件事。年終獎發放的非制度化和非規范化往往會引起人們內部公平感的失衡，特別是年終獎“隱性化”方式與員工心中清晰的高期望形成強烈的反差，帶來較大的負面效應。
　　操作層面：缺少系統設計、策略不明。年終獎的“隨意性”在操作層面上則體現為對年終獎的發放缺少系統的策略設計。著名薪酬專家Mikovich G．T．認為，薪酬具有吸引、保留和激勵人員三種基本功能。年終獎作為薪酬的 個組成部分，也有其不同的功能定位。若功能不同、激勵重點不同、支付對象不同，在各項具體設計上就會有不同的要求；此外，年終獎是應該納入績效薪酬部分進行協同設計，還是進行獨立專門的設計，是適宜透明還是適宜隱秘等等，這一系列問題多數企業都沒有仔細、系統地思考過。
　　支持不足：缺乏有效的技術與溝通。技術應用與有效溝通，是實現激勵有效性硬一軟的兩個支持方面。包括支付基礎選擇、支付時機選擇、支付方式設計等在內的一系列具體環節的設計是對發放策略的技術支撐；同時，軟性的溝通與疏導也不可或缺，特別是年終獎往往會因公司整體業績變化而發生變動，因此必要的溝通機制也需要建設。
　　
　　年終獎“四硬四軟”的平衡之道
　　
　　年終獎究其失效的原因，既有如缺乏系統設計和基本規范的硬傷；也有如隨意性過大和缺乏有效溝通的軟肋。年終獎作為高靈活的薪酬方式，其相對寬泛的操作空間成為其發揮效力的有效保障；但這種靈活性的發揮，又必須以基本的規范性作為基礎。因此，做好“軟硬兼施”，平衡其規范性與靈活性成為做好年終獎的核心原則。
　　
　　
　　發放方式的軟硬策略
　　從年終獎的發放方式來看，也具有“硬”和“軟”的兩種典型策略。硬性策略強調發放方式的規范化、透明化和嚴格化，一切都由制度說了算；軟性策略則往往趨向于保持種“有效率的模糊狀態”，沒有明文規定但又讓對方看到前面的“大餅”，可能適時變化卻又能保持相對的穩定，這種策略更多地依賴于激勵對象直屬上司的溝通和領導力。當然，這兩種策略的適用條件和激勵特點各不相同(如表1所示)。可見，無論是硬的或軟的策略都有其特點，組織需要根據自身的條件和需求在規范性和靈活性之、司各取其所，求得有效的平衡。
　　
　　四招練好“硬”功夫
　　進行員工預期管理，對年終獎進行事前約定。如在進行雇傭談判和簽訂雇傭合同時對年終獎(含基本水平區間、績效目標及發放依據)進行專門議定，可對員工的期望進行理性規束。
　　明確年終獎的支付基礎，設計合適的支付方式。當前年終獎的支付方式大致包括以平均月薪為基數，在年底進行加倍支付、按職位或職稱等級進行年終獎分配和以績效為依據發放年終獎三種類型。值得注意的是，以績效為依據發放年終獎需要特別注意對“績效”范疇的把握，筆者建議最好通盤考慮、關注年度總體績效，以避免員工只是在年終階段“臨時抱佛腳”，產生所謂的“近期效應”。當然，企業不僅可以基于自身情況對各種方式進行選擇，還可以進行綜合性的設計。將職位因素(月工資額度)、能力因素和績效因素等進行綜合考慮，協同影響年終獎。
　　“拆分支付”要慎用。由于年末往往是人員跳槽的高發期，企業可能會為了規避年終獎“有去無回”的風險而將其進行“拆分”，即在年前發放一部分，而留下一部分在年后進行遞延支付，使年終獎起到一個跨年度約束留人的功能。但從年終獎的功能導向上看，這樣“跨期拆分”的做法可能會造成企業“提防員工”、“對員工不信任”的負面形象，抹殺了年終獎體現組織對員工年終關懷和激勵的本意，因此企業需慎用。筆者建議，在條件允許的情況下，年終獎最好在年前一次到位，讓員工踏踏實實地帶著收獲迎接新年，因為去意已定的人通常不會因為要獲得來年才能支付的部分獎金而改變想法，企業想留人更應注重在平時下功夫。
　　年終獎的合理避稅值得關注。2006年起我國個人所得稅的起征點和征收方式都進行了調整，這對企業薪酬的合理避稅提出了新的要求。《通知》明確規定從2005年1月1日起，對個人當月內取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數確定適用稅率和速算扣除數。比如，若給一位員工一次性發放6000元年終獎金時，個人應納稅金300元，實得獎金5700元；而一次性發放6200元年終獎金時個人應納稅595元，該個人實得獎金5605元，反而低于前者的實得獎金。所以，在新政策下，年終獎金發放的技巧是要找到“年終獎金總額／12＜較小適用稅率”的臨界值，通過合理分配獎金，盡可能為員工合理避稅。
　　
　　
　　四點活用“軟”招式
　　明確激勵重點，突出針對性。“針對性”意味著有重點和多樣性，企業應該基于自身的戰略導向樹立薪酬上的激勵重心，充分體現年終獎操作空間較大的優勢，用相對直接和靈活的方式體現企業的激勵意圖。按照員工的戰略性績效和常規性績效，可以劃分出不同的激勵對象及其不同的激勵意圖與導向(如表2所示)。
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