人力資源與業務共舞

　從“陽春白雪”到“下里巴人”
　　虞翔空降到今麥郎之后，發現今麥郎的人力資源管理雖然已經有了 定基礎，但還是停留在事務性工作上，他認為人力資源管理還應該站在經營管理層面上來思考問題，也就是要有戰略高度。
　　有一次，一家軟件公司找到虞翔推銷管理軟件。虞翔看了軟件之后，發現這套軟件在事務處理方面沒有任何問題，但對于他的某些管理需求卻滿足不了。比如，虞翔很關心分公司總經理這個層面，他希望每當有分公司總經理過生日的時候，軟件能夠提前自動通知他。對于績效考核，虞翔希望這套軟件除了能夠得到考核結果，還應該針對考核結果給出相應的培訓建議。虞翔認為只提供事務性幫助的管理軟件，對于站在經營者高度上的人力資源管理者幫助不大。
　　從家電大賣場到食品類快速消費品企業，行業跨度很大，員工組成也很不相同。如果說國美的大多數員工還來自城市，那么今麥郎工廠的工人大多數都來自農村。虞翔認為，針對不同的員工就應該有不同的管理方法，無論出臺什么規范和制度，都要適合對這些人的管理，尤其要注意細節。比如有些車間工人因為忘了系袖子上的扣子，結果胳膊被卷入機器中，發生了安全事故。而人力資源部在制定制度和流程時，若能規定好這些細節，這樣的事或許就能避免。再比如，農民突然之間變成了工人，他們的很多習慣也需要馬上改變，比如要勤洗手洗澡，不隨地吐痰，進車間要穿工作服、戴工作帽等，而人力資源部就要設計并營建出相應的環境，這樣才能讓這些員工可以很容易地養成好的習慣。
　　所以，虞翔在業務實踐中形成了自己獨到的人力資源管理風格，既能夠“陽春白雪”，又可以“下里巴人”，既能夠團結好高層，又能夠融入大眾。否則，作為空降兵的他，生存都將舉步維艱，更何談施展抱負？
　　空降兵成功落地的關鍵是融合
　　對于空降兵來說，能否融入新公司的文化，是需要過的第一個門檻。就在虞翔加盟今麥郎的同一時間段內，還有一位來自臺灣的高管也空降過來。這位經理人在做事和管理方法上確實非常優秀，但當遇到跟今麥郎文化相抵觸的情況時，就出現了許多問題，最終只好選擇離開。虞翔的心態放得很正，他先了解公司各個層面的管理層，從平級到下級。有些經理人空降到一家新公司，喜歡換掉過去的團隊，然后重新搭班子，但虞翔不愿意這么做。他給自己的下屬講自己曾經做過的事情，并在工作中教他們更多的知識和方法，很快大家就折服于他出色的管理水平，心服口服地和這位新上司抱成了團。由于團隊關系理順得很快，人力資源部的具體工作，虞翔也便很快就接了下來。
　　“在人力資源總監這個位子上，首先要把內部搞定。因為你的管理要涉及到別的部門，如果自己的部門都搞不定，又怎么去管理別的部門?當你有意見的時候，可以先從側面提出，不要那么直接，要慢慢地融和到團隊中去。無論是跟老板溝通，還是跟各部門溝通，你要讓他們感覺你對他們有價值。同樣一件事情，如果雙方的關系很好，對方聽的時候是一個概念，而若關系不好，那就會是另一個概念。所以，關鍵是融合。”虞翔這樣介紹自己的經驗。
　　人力資源總監的職責之一是想辦法協調各個部門的關系，幫助老板落實他的想法。如果虞翔平常就跟別的部門領導“兩張皮”，就算自己的能力再高，也不可能很好地完成老板交給的任務，虞翔深知這一點。所以，在今麥郎很多領導層的父母過生日的時候，虞翔每次都非常主動地參與，盡管常常要下到偏遠的農村。這些小小的做法，讓虞翔逐漸地真正融入到今麥郎的氛圍中來。
　　
　　同樣的管理思想，不同的管理措施
　　“中國做得很大的民營企業，老板一般都很強勢，而且非常睿智，所以，在這樣的企業工作，人力資源管理者更多的還是要將老板的想法不折不扣地執行好!”在虞翔的努力下，結合企業發展的戰略，今麥郎完成了績效考核體系和費用管理體系，每一層級的管理都得到了很大提升。在這個過程中，虞翔積累了很多心得體會。
　　“中國企業學美國，總是形似神不似，而美國企業學日本，則是神似形不似。作為一個職業經理人，到一個新企業工作時，管理的精神可以還是原來的東西，但表現的方式一定要結合企業現實的狀況。”
　　“作為職業經理人，不要說你帶了什么有形的東西過來(比如現成的表單和流程)，現在的業務流程跟我過去經歷的幾乎完全不一樣，這里更在乎的是我腦子里無形的東西，比如我以前是如何制訂表單和流程的，背后所依據的思想精髓是什么，等等。”
　　虞翔認為自己在今麥郎所做的績效考核，思想還是國美的思想，即通過考核促進業務的發展，但做得完全比以前的國美更進一步。以前國美的管理方式是“簡單”，越簡單越有效。但是虞翔在今麥郎第一年的工作重點就是讓大家明確工作目標，并能接受拿業績來考核的做法。除了考核業績，還有就是考核管理，這一塊虞翔在國美的時候沒做多少，但在今麥郎，人力資源部工作的重點就是管理人工成本、管理培訓、管理績效考核，每一項工作都要和企業的發展戰略相匹配，否則就會造成“企業戰略天上飛，人力資源管理地上爬”的不協調局面。
　　
　　后記
　　在今麥郎這個新的平臺上，虞翔需要管理一千多個高管，他們的工資、考核、工作進程和完成情況等，虞翔都要隨時關注，哪些人員不合適、哪些人有上升的空間、哪些人可能要離職，虞翔心中都要有數，這對他來說是個很大的挑戰。
　　除此之外，還有一些挑戰是虞翔之前沒有遇到過的，比如產品研發。研發和考核怎樣結合，和銷售怎樣結合，和利潤如何結合，如何跟研發經理溝通，等等，一系列新問題都需要虞翔在新的環境中去尋找答案……
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