并購“人”為先

　2004年9月，歐洲著名手機生產商阿爾卡特公司與我國大型家電企業TCL公司高調宣布合資組建TA公司，然而，2005年5月17日，阿爾卡特便從合資公司撤出，這樁曾經轟動一時的跨國并購項目便宣告結束。
　　毫無疑問，企業并購是為了追求1+1>2的規模效益。但是，根據AT卡尼咨詢公司(AT Kearny)的報告，75％的并購案以失敗而告終。據不完全統計，我國企業并購的成功率還不到10％。那么，造成并購成功率如此低的原因何在?據報道，從2004年底到2005年3月份，TA公司高層和一線經理中的原阿爾卡特公司員工相繼離職、主要原因是在實際運作過程中，TA公司并未對公司的管理職責、組織文化、銷售團隊、員工激勵機制等方面進行有效的整合從而導致老問題沒有及時解決，新問題層出不窮的尷尬局面。《CFO》雜志經調查認為：“人”所產生的問題是造成整合失敗的重要原因。畢竟企業并購不是兩家公司市場與財務的簡單相加，由于彼此產業性質、文化背景、管理流程等的不同，必然對被并購公司產生巨大影響或適應上的沖擊。由此伴隨而來的難題是組織各方面的整合問題，其中人力資源便是其中重要的一環。
　　
　　并購緣何失敗
　　
　　麥肯錫咨詢公司2004年的一項研究結果表明：58％的被并購公司的管理人員在5年內離開了公司，而另有47％的高層管理人員會在1～3年內離職，而且，高層管理人員和公司最優秀的人才通常會最先離職。在留下來的人中，也有很多是“身在曹營心在漢”。由此可見，如何對參與并購雙方的人力資源進行有效整合是企業并購中至關重要的問題。但實際情況卻是企業很少將并購過程中的人力資源問題考慮在內，并購失敗也就在所難免。那么，在并購中，人力資源的主要問題有哪些呢?
　　
　　核心員工流失嚴重
　　
　　在企業并購過程中會產生各種原因的員工離職現象，對于企業并購影響最大的是核心員工的離職，他們給企業帶來的損失是難以估量的。
　　首先，核心業務人員的流失會導致客戶流失，從而對企業并購過程中業務的正常開展產生不良影響，即便僅僅是并購的傳聞就有可能使目標企業的業務處于震蕩之中。客戶也當然不愿意跟處在強烈“地震”中的公司合作，因為當他們面對新換的陌生業務人員時，與其重新建立彼此的信任關系，倒不如繼續與曾經熟悉的業務人員合作。比如，聯想收購IBM個人電腦業務部門時，把關于BM員工的條款也寫進了合同，尤其是希望留住約800名原IBM一線銷售經理。試想如果這些銷售經理離職，那么聯想花巨額資金購買的這塊業務的價值或許就要大打折扣了。
　　其次，核心員工跳槽還有著“示范”效應，會使留下來的員工也很難安心工作，如果工作中遇到不滿或在外部找到更好的工作機會，都可能促使他們馬上離職。
　　再次，大量崗位及任職人員的變動，也使得原有工作流程被打亂、運轉節奏變慢，而且關鍵技術人員和管理人員的跳槽，還可能造成企業技術和商業秘密的泄漏。
　　
　　激勵機制不完善
　　
　　對于并購公司來說，它對目標公司的原有員工往往了解不深，因此穩定軍心的首要手段就是物質激勵。有關數據顯示，用于在企業變革時期激勵員工士氣的費用大約使企業并購的交易成本上漲了5％～10％，但這一支出很可能會造成并購這一外部交易型戰略無法實現，尤其是當企業并購是為了達到提高人力資本配置效率的目的時。麥肯錫公司也曾對一些并購公司中的450名跳槽者進行了調查，其中有40名員工為增加工資與公司進行了談判，27名員工因公司同意加薪而留下來為公司效力。但在不到一年多的時間里，這27名中的25名還是由于各種原因離開了公司。因此，企業在并購中僅用物質激勵效果未必理想，尤其對于核心員工，他們往往有比物質更高層次的需求，需要較強的價值優越感和較高的心理期望。這就要求企業在并購過程中注意結合精神激勵與情感交流，盡量減少因為并購而給員工帶來的失落感。
　　
　　有效溝通不足
　　
　　企業并購過程中，管理層往往缺乏與被并購企業核心員工的有效溝通，一廂情愿地按原來本企業的模式進行管理和預測，這會造成被并購方的員工對企業戰略方向、自己在組織中的定位、薪水、福利等問題沒有足夠的了解，最終導致員工從內心對并購不完全接受，或失去對管理層的信賴。而事實上雙方對于并購后的結果都會有一些顧慮，如并購企業員工怕動搖原有的位置，而目標企業員工則怕被視為“二等公民”，這些焦慮或抵觸心理等極容易導致有些核心員工的跳槽，甚至導致雙方產生敵意，出現所謂的界面問題。如果界面的處理過干草率，缺乏權威，兩個企業的操作管理者“在桌子上打架”，部門之間必然會矛盾重重。由此可見，有效溝通便成為一種解決領導層之間、員工之間、上下級之、司的思想問題并提高士氣的重要方式。
　　
　　忽略文化差異
　　
　　并購雙方往往都有不同的文化，尤其是不同國家、不同民族之間的并購，其間的差異是客觀存在的，雙方之間的文化沖突也就不可避免。事實上，被兼并企業員工的價值觀、思維方式、工作方式和行為尺度等，常常會被部分或全部改變或替代。當員工意識到原有的思維方式、價值觀和文化受到危害，首先會感到無所適從，繼而開始失望，隨后往往采取消極怠工或離職來抵制，這無疑會影響并購目標的實現。因此，解決好文化的差異是留給并購企業的一個比較大的難題。人力資源整合的四項對策
　　對于如何解決上述企業并購后的人力資源管理問題，可以構造一個企業并購的人力資源管理模型。
　　
　　組織結構再造，提高運行效率
　　
　　組織結構是否合理、明確，決定著組織的運作效率。因此，組織結構再造是企業并購后人力資源管理的重要任務。按照并購的戰略要求，結合原有組織結構的實際情況，企業應調整或重新構建一套能有效組織協調企業人、財、物、供、產、銷各環節的機構框架與制度規范。在具體實施組織結構再造的過程中，可從以下幾方面著手：
　　首先，應根據企業發展戰略、管理水平和并購的特點，設計好適當的管理層次，并在各個層次上有效劃分部門，分解確定工作任務。管理層次的選擇主要有兩種模式一種是扁平式組織結構，一種是層級式組織結構。如果企業的產品較為單一、市場比較穩定，其并購的目標是通過實現規模經濟來降低生產成本，提高勞動生產率及價格競爭力，那么并購后企業就比較適合層級式的組織結構，使組織分工更細、專業化更高，管理人員易于對組織實施有效控制。反之，如果市場變化較快，產品種類復雜，企業為了提高對市場變化的反應能力，就更適合采取扁平式的組織結構。管理層次設定后，企業就應根據并購后新的發展戰略重新設置部門，撤銷已經不適應的部門，合并或分解互相重疊的部門，重組新的有需要的部門，從而體現高、中、基層管理的不同任務目標。
　　其次，依據不同的并購類型和目標，合理確
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