內(nèi)部輪崗話短長

　新年之初，在IBM公司的電梯里，員工之間相互問得最多的一句話就是“你今年還做去年那個工作嗎?”由此可見，輪崗已成為IBM員工職業(yè)發(fā)展計劃的重要組成部分。IBM中國有限公司人力資源總監(jiān)白文杰認(rèn)為，IBM的員工職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)包含e-Learning平臺、導(dǎo)師制、課堂學(xué)習(xí)以及任務(wù)委派等內(nèi)容，這是公司最有特色的人力資源政策之一。而輪崗就是“任務(wù)委派”的一個很好的表現(xiàn)形式。IBM有一個“2－2－3”的規(guī)則，即在一個職位上工作2年，上一年的績效考核是2(即良好)以上，用3個月時間處理完原職位的遺留事務(wù)之后就可以輪崗。
　　同樣，華為公司也建有內(nèi)部勞動力市場，意在促進(jìn)人才的合理流動，通過崗位輪換來激活員工的潛力，實現(xiàn)人力資源的合理配置。同時華為還明確規(guī)定，中高級干部必須強制輪換。
　　正如IBM與華為公司，一方面，企業(yè)中的人才希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間；另一方面企業(yè)也像那些明星經(jīng)紀(jì)人或經(jīng)紀(jì)公司一樣，想方設(shè)法挖掘員工的潛力，并為其提供更大的舞臺，同時也為企業(yè)自身創(chuàng)造更大的價值。于是，以雙贏為宗旨的企業(yè)內(nèi)部輪崗制度應(yīng)運而生：目前采用內(nèi)部輪崗的企業(yè)正變得越來越多，那么企業(yè)建立內(nèi)部輪崗制度有哪些利弊，又該如何保證這一制度能夠順利實施呢?
　　
　　企業(yè)內(nèi)部輪崗制度的利與弊
　　
　　六大優(yōu)勢盡顯價值
　　內(nèi)部輪崗之所以被越來越多的企業(yè)采納，是因為它有以下種種好處：
　　第一，培養(yǎng)人才。一個企業(yè)要想高速運轉(zhuǎn)，各個部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實當(dāng)中，各部門間因扯皮產(chǎn)生內(nèi)耗的現(xiàn)象在很多企業(yè)幾乎是家常便飯。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高、更廣的角度上思考問題，形成換位思考，增加協(xié)作精神，更好地把握公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而成為戰(zhàn)略型人才。
　　日本企業(yè)是實行輪崗制度最普遍的，尤其在一些大中型公司，從比較基層的管理職務(wù)副課長起，就要開始輪崗。隨著級別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個提高自身能力的機會，使其成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好，一年后就得回到原來的崗位上。
　　同時，輪崗還能挖掘一個人真正的才能。有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次輪崗經(jīng)歷才有資格擔(dān)任CEO。所以，對個人成長而言，輪崗可以強化溝通能力、擴展人脈關(guān)系、擴大視野范圍、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準(zhǔn)備；而對于企業(yè)來說，在輪崗中發(fā)掘優(yōu)秀人才也是一大收獲。
　　第二，激勵員工，留住人才。功成名就是每個人都有的夢想，職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來越短，高級職位的數(shù)目越來越少，員工晉升的機會也相應(yīng)地減小，那么如何才能激勵和留住人才呢?在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行橫向調(diào)動的內(nèi)部輪崗制不失為 種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度，因為對員工來講，不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗，也是一種激勵。在現(xiàn)今競爭激烈的人才市場上，工資的提升和福利的改進(jìn)已經(jīng)不能夠完全滿足企業(yè)最優(yōu)秀員工的需求，工作內(nèi)容和范圍的擴大，擁有更大的決定權(quán)，承擔(dān)更大的責(zé)任，得到對職業(yè)生涯更有幫助的培訓(xùn)機會，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會，獲得工作的新鮮感和挑戰(zhàn)性等，都成為激勵和保留人才非常有效的手段。
　　第三，節(jié)約招聘成本，提高錄用信度。企業(yè)無論采用哪種面向外部人群的招聘形式，無可避免都會面臨招聘成本、招聘期限、招聘準(zhǔn)確率等問題或風(fēng)險。
　　從招聘成本來看，如果招聘一名管理人才，不管是通過報紙、人才市場、電視、獵頭等傳統(tǒng)招聘渠道，還是通過招聘門戶網(wǎng)站及自身網(wǎng)站等網(wǎng)絡(luò)招聘渠道，雇主們?yōu)榱苏业嚼硐胫械娜瞬哦夹枰�付出一定的招聘成本，尤其獵頭服務(wù)的費用更是高達(dá)被推薦者年薪的30％；相反，如果建立了內(nèi)部輪崗機制，則可以減少這筆開支，可以用最少的錢找到最適合的人。
　　從招聘周期來看，外部招聘耗時較長，從發(fā)布信息到收集簡歷、甄選面試，再到正式辦完入職手續(xù)，最后到基本的入職培訓(xùn)結(jié)束，一般情況下至少也要一兩個月：但是如果通過內(nèi)部輪崗的形式，只要輪崗員工與離職及入職部門達(dá)成了協(xié)議，就可以大大地縮短招聘及入職培訓(xùn)的時間。
　　從招聘的準(zhǔn)確性來看，在外部招聘的情況下，通過面試、筆試甚至是更專業(yè)的評價中心的考評，招聘的信度往往也達(dá)不到50％，還需要經(jīng)過幾個月的試用期才能判斷招來的人是否能達(dá)到企業(yè)要求，一旦達(dá)不到預(yù)定要求，還得投入時間、人力、財力和物力來重新招聘；但是如果通過內(nèi)部輪崗的形式選用人才，由于輪崗員工在企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)、工作能力等方面都是人所共睹、有據(jù)可查的，其人才選聘的失敗率就會大大降低。
　　當(dāng)然，實施內(nèi)部輪崗，并不能避免招聘新人，但是如果一個難招的崗位被內(nèi)部輪崗人才頂替，空出來一個容易招的崗位再從外部招聘，不也在一定程度上降低了招聘的難度嗎?
　　第四，促進(jìn)部門溝通、提高辦事效率。現(xiàn)代企業(yè)管理中，由于市場環(huán)境變化的加速，內(nèi)部橫向縱向的溝通變得越來越重要，而通過企業(yè)內(nèi)部輪崗制度，將人才流動起來，企業(yè)的信息也就自然流動起來，信息的流動和擴散對于促進(jìn)溝通非常有效；而且員工在部門之間的流動可以促進(jìn)部門之間的互相理解，使得上游部門更加清楚自己提供的服務(wù)對于下游部門來說意味著什么，也使得下游部門更好地了解上游部門的難處和希望得到的支持，這樣的互相理解會使各方在溝通時能更多地?fù)Q位思考，使溝通更加順暢，進(jìn)而提高企業(yè)的辦事效率。
　　第五，控制風(fēng)險、制約腐敗。通常，一個人在某個崗位上如果工作了較長時間(特別是5年以上)，都會積累很多資源，這就難免滋生腐敗：而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時可以規(guī)避因資源被個人壟斷而對企業(yè)利益形成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會各種組織中也都在進(jìn)行輪崗，很多時候也是出于這一目的。
　　第六，變相淘汰。一方面，對于那些能力不足，但與企業(yè)文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會，看他是否還有潛能可以挖掘，如果還不能達(dá)到企業(yè)要求，則可讓他就此退出。另一方面，對于那些壟斷資源對企業(yè)有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)則可順理成章地將其清除。
　　
　　三個弊端不可小覷
　　
　　在通過內(nèi)部崗位輪換取得上述競爭優(yōu)勢的同時，如果對于內(nèi)部輪崗管理不當(dāng)，也會給企業(yè)帶來一些負(fù)面影響，常見的有以下三個弊端：
　　第一，近親繁殖。對內(nèi)部輪崗的管理不當(dāng)可能會造成某個領(lǐng)導(dǎo)將自己的心腹都調(diào)換到自己所在部門，造成近親繁殖，這樣不但不利于企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更會造成小集團主義，進(jìn)而危害到企業(yè)的整體利益。
　　第二，部門之間的惡性人才競爭。優(yōu)秀人才

　　(責(zé)任編輯：yuloo)

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