不斷融合，不斷成長

　上海貝爾公司1984年成立，是國內通信行業第一家合資企業，當時中方占60％的股份，比利時貝爾公司占32％，比利時王國發展合作基金會占8％。
　　從2002年開始與阿爾卡特公司轉股改制，成立上海貝爾阿爾卡特股份有限公司，阿爾卡特占50％加一股的股份。
　　2006年12月1日，阿爾卡特公司正式和朗訊公司合并，隨著新標識的正式啟用，阿爾卡特朗訊公司正式代替之前的阿爾卡特和朗訊。2007年1月11日，阿爾卡特朗訊正式宣布亞太區總部落戶到上海。
　　阿朗在亞太區整合完成之后，其中國區業務的整合也正加速進行，阿朗中國區總裁仍由上海貝爾阿爾卡特現任總裁狄加擔任，其他領導團隊成員由雙方共同組建，其總監級別以上的負責人現已全部任命并宣布完畢。整合完成之后的新公司，擁有近1萬名員工，其中有4000名左右的研發隊伍，在上海和青島擁有2個生產基地。
　　合資、轉股、合并，中國、比利時、法國、美國，亞洲、歐洲、北美洲，這一系列管理術語、國度和地域，讓人看著眼花繚亂，不知道上海貝爾阿爾卡特到底應該屬于哪種文化、具有怎樣的管理體系。仔細梳理后發現，上海貝爾阿爾卡特公司經歷了管理上的幾次過渡，最初合資后的十幾年內，管理體系相對偏于中方，曾被稱作通信領域里一家純粹的中國公司；2002年轉股合資后，管理體系和文化都在向著跨國企業方面轉軌；而今阿朗合并后，又將面臨北美管理方式、理念及文化的沖擊。
　　據悉，就在近期阿朗宣布全球虧損并裁員的同時，其在中國的子公司上海貝爾阿爾卡特2006年的銷售收入卻實現了大幅度增長，海外市場及出口業務更是比2005年翻了一番。而且上海貝爾阿爾卡特和朗訊中國區的整合也相當順利。那么在這個成功的變革、融合過程中，其人力資源管理體系發揮了怎樣的作用呢?
　　
　　企業聯姻中，HR因需而動
　　
　　HR走在正式合并之前
　　從2006年4月2日阿爾卡持和朗訊在全球宣布合并之后，上海貝爾珂爾卡特和朗訊由國就開始關注合并的事，與珂朗全球聯合工作小組一起做了一些工作，自2006年12月1日阿朗正式合并起，盡管由國這邊還沒開始合并，但各自已經把對方當作一家公司的人在開始運作整合前的準備工作。雙方的HR會同法律、財務方面的同事一起對各自的員工做一些調查，從HR及企業文化等角度了解員工對自己的公司以及對方如何看待?同時也幫助對方公司管理層了解即將合并公司員工的情況與想法。
　　上海貝爾阿爾卡特人力資源總監范星認為，在合并中，HR主要做了三方面的工作：
　　第一，幫助公司更快速地組建一個新的團隊，更快速地完成組織架構設計和人員安置工作。比如新領導團隊的組建，各層管理人員的選拔與任命。在組織結構設計方面，業務人員主導，HP提供服務和幫助。接下來，HR將新的組織結構，匯報關系、崗位職責等進行了匯整。
　　第二，HR要保證整個合并過程中的溝通順暢。對于企業的并購，溝通的作用非常重要。兩家企業來自不同的環境，彼此之間員工對新公司的流程，文化和制度要進行充分的了解，HR要在兩家企業當中做好充分的協調溝通。
　　第三，整臺系統。雙方HR系統在細節上有一些不一致，所以，HR也做了一些流程、規章制彥等方面的整合工作。
　　其實兩家公司從純HR的角度來看，差異不是特別大，都是基于現代化人力資源管理體系下建立的HP,制度和流程，而差異相對較大的是組織結構和業務模式這兩塊。合并后的公司更接近上海貝爾阿爾卡特的模式，所以朗訊的同事對這樣的組織結構和業務模式要做到真正了解和適應，還需要一個逐漸磨合的過程。
　　
　　管理方式由國企向外企轉變
　　上，每貝爾阿爾卡特在人力資源管理上的發展歷程隨著外部環境的變化而變化。2002年之前，上海貝爾跟阿爾卡特正式轉股合并之前，因為中方是控股股東，所以在管理上還保留著較多國有企業的痕跡，HR跟一線業務的接觸也不多。當時人力資源部的日常工作還是集中在招聘、工資和培訓方面，甚至保安、食堂也都屬于HR管理的范圍。但隨著專業化人力資源管理的深入發展，加上公司有外資的成分，后來HR的很多做法和管理理念以及對HR從業人員的要求都在逐步向外企靠近。
　　2002年，上海貝爾跟阿爾卡特正式轉股合并后，阿爾卡特，干始控股，人力資源部開始有專業的HR團隊負責不同的領域，組織結構也偏向于更加接近客戶，針對每塊客戶端都有專門的HR團隊提供服務，HR過去“衙門”的感覺沒有了，逐步轉變為要提高服務意識，在日常工作中多跟業務部門接觸，多聽業務人員的意見。
　　系統化與國際化運作提高效率
　　轉股合并前的eHR相當于一個人事數據庫，作用有限，也很少應用。但在合并后，公司的eHR系統上了一個新臺階，在數據庫的基礎上開發了很多實用功能，比如員工自助服務功能使員工可以在eHR系統上管理自己的簡歷、打印自己的收入證明、自助請假、查詢休假，管理人員還可以在這個系統上完成簽字審批流程等。
　　合并后上海貝爾阿爾卡特被納入到全球15可爾卡特的管理范圍，受全球人力資源管理系統的影響，加上中國又有很多全球化的項目，比如全球的人員組織和發展，一方面有很多外國同事到中國來工作，另一方面，中國的同事也去別的國家工作。再如阿爾卡特在全球有很多所阿爾卡特大學，全球有統一的網絡課程庫，全球的員工都可以在網絡上學習。所以，上海貝爾阿爾卡特的人力資源管理也變得更加系統化和國際化。
　　
　　組織架構和價值觀的微妙變化
　　隨著上海貝爾阿爾卡特和朗訊中國的合并，新公司人力資源部的組織結構也將發生很大變化。新的HR組織結構分為三個部分．一塊是業務部門的HR，服務于一線，成為業務伙伴，第二塊是中央職能的HR，包括總部的各項人力資源職能模塊，第三塊是新加的區域HR，比如人數比較多的城市，像上海、青島、成都和南京等，當地會有HR統一進行管理。
　　除了組織結構的變化，兩家公司的核心價值觀也有了一些變化。原來兩家公司各自核心價值觀有重合的地方自然繼續保留，但又增加了一條“相互尊重”，這不僅是指阿爾卡特和朗訊相互尊重，而且也是指不同國家、不同文化、不同宗教的人與人之間的相互尊重。
　　
　　招聘：融合各自優勢
　　上海貝爾阿爾卡特的招聘策略跟朗訊中國也頗有不同：前者70％的人才來自于社會招聘，30％為校園招聘；而后者恰好反了過來，70％來自校園招聘，30％來自社會招聘。前者的招聘分兩級管理，總部和各分支公司各負責一塊，后者的招聘則是全國統一管理，全國的招聘都由統一的團隊來做。合并之后，招聘管理還是分為兩級，招聘制度基本上沿襲上海貝爾阿爾卡特的辦法，具體的制度、流程和工具的建設(包括招聘渠道、人員配置以及整個招聘過程中的宣傳策略
（閱讀次數：